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Wie ein Kunstwerk

"Eine Organisation ist wie ein Kunstwerk: etwas, das sich nicht kopieren lässt" - ein Gespräch mit André Weber-Liel von DB Systel
Interview: Winfried Kretschmer

Im Industriezeitalter war die Form des Unternehmens klar. Es gab einen Bauplan für alle Organisationen. Viele glauben, das müsse noch immer so sein. Und suchen nach dem optimalen Modell für die Organisation des 21. Jahrhunderts. Um es zu kopieren. Doch das funktioniert nicht. Es gibt keine Blaupause, kein Standardmodell. Das zeigt auch die Transformation bei DB Systel, dem Digitalunternehmen der Deutschen Bahn. Ein Interview über die Erfahrungen dort.

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Wie schafft ein Unternehmen den Wandel von der klassischen Organisation hin zu einem Netzwerk dezentral agierender, selbstorganisierter Teams? DB Systel, der Digitalisierungspartner der Deutschen Bahn, ist dabei schon recht weit vorangekommen. Das Unternehmen mit rund 4400 Mitarbeitenden hat eine neue Organisationsform entwickelt und setzt diese um. Als Standardmodell für den Organisationsumbau taugt diese Organisationsform dennoch nicht. Denn die Erfahrungen bei Systel decken sich mit denen vieler anderer Unternehmen in Transformation: Es gibt keine Blaupause. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden. "Bei Organisationen wird zu viel kopiert", sagt André Weber-Liel. Sein Rat: selbst entwickeln. Schritt für Schritt, experimentell-iterativ, in kurzen Anpassungszyklen, bottom-up. 

André Weber-Liel ist bei DB Systel verantwortlich für das Cloud-Geschäft und hat die Transformation des Unternehmens maßgeblich mitgestaltet. Maßgeblich heißt: gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Näheres zu seiner Rolle findet sich am Ende des Interviews.
 

Herr Weber-Liel, sagen Sie: Was ist und was macht DB Systel? Das ist die IT der Bahn? 

Als Digitalpartner der Bahn betreibt und entwickelt DB Systel Anwendungen für die Bahn. Wir waren ursprünglich ein Full-Service-Provider. Seit vier Jahren entwickeln wir uns von einem klassischen IT-Dienstleister hin zu einem Integrator, Enabler und Innovator. In einem Konzern, der im Zuge der Digitalisierung immer mehr mit IT verwurzelt ist, brauchte es diese Repositionierung dringend. Statt alles inhouse zu entwickeln, gehen wir zunehmend dazu über, innovative Lösungen auf dem Markt einzukaufen und diese an spezifische Anforderungen unserer Kunden anzupassen, um sie schneller zum Einsatz zu bringen.
 

Wer sind die Kunden im Konzern? 

Das sind quasi alle DB-Gesellschaften im Konzern weltweit: von der Holding mit ihren Konzernanwendungen über DB Netz, DB Cargo und DB Immobilien bis hin zu DB Regio, DB Fernverkehr und DB Vertrieb.
 

Welche Anwendungen sind das, die Systel für den Konzern bereitstellt? 

Das Spektrum ist so breit gefächert wie die Anforderungen in den DB-Gesellschaften. Das geht von Anwendungen, um Fahrzeuge, Mitarbeiter und Fahrzeuginstandhaltung zu disponieren, über den Fahrkartenverkauf und Informationssysteme für Reisende bis hin zu innovativen Ansätzen für VR-, Drohnen- und Videounterstützung für Wartungsarbeiten. Hinter alldem stecken IT-Anwendungen. Die zwei größten Produkte sind unser sogenannter BKU-Client, die Arbeitsplatzanwendung, über die aktuell rund 100.000 Mitarbeitende im Konzern Zugang zu ihren Applikationen bekommen. Das zweite war der Betrieb eines sehr modernen Rechenzentrums; das verlagern wir seit etwa zwei Jahren vollständig in die Cloud.
 

Gehört zu den Anwendungen auch der DB Navigator? 

Nicht ganz. Der Navigator ist eine Plattform, die DB Vertrieb extern einkauft und hostet.
 

Das heißt, DB Systel hat die Infrastruktur bereitgestellt, Innovationen wurden am Markt eingekauft? 

Ungefähr so. Ja. Wir wurden als IT-Dienstleister wahrgenommen. BKU, Rechenzentrum, Dienstleistungen, das hat man mit DB Systel verbunden, nicht aber Innovationen.
 

Was hat den Anstoß gegeben, die Organisation anders aufzustellen? 

Die Veränderungen am Markt, neue Produkte und Services vor allem, haben uns dazu veranlasst, einen radikalen Wandel mit einer grundlegenden Neupositionierung in Gang zu setzen. Der Aufbau neuer Kompetenzen und Arbeitsweisen war unumgänglich. 

Wir haben uns gefragt: Was müssen wir anders machen? Wie müssen wir das Unternehmen umgestalten, um einen anderen Drive hineinzubekommen? Die Führungsmannschaft war zuerst ziemlich ratlos. Dann entstand der Gedanke, das ganze Wissen des Unternehmens anzuzapfen. Wir haben zu einem Kick-off-Event eingeladen und das ganze Kollektiv gefragt, wie wir jetzt weitermachen sollen. Bottom-up: Jeder, der mitgestalten wollte, sollte seine Ideen einbringen können, unabhängig von seiner aktuellen Position oder Rolle im Unternehmen. Daraus entstanden elf Initiativen - eine stritt für den Move in die Cloud, eine andere beschäftigte sich mit Arbeit, Führung und Kultur. Mitarbeitende konnten sich formlos von ihrem Tagesgeschäft freinehmen, um ihre Arbeit in die Weiterentwicklung der Firma zu stecken. In einem Jahr sind aus der Mitarbeiterschaft zahlreiche Ideen entstanden, auf deren Basis wir dann die Organisation umgebaut haben.
 

Wie war DB Systel vor der Transformation organisiert? 

Strikt hierarchisch. So, wie man sich das vorstellt: an der Spitze die Geschäftsführung der GmbH mit vier Geschäftsführern für unterschiedliche Aufgabenbereiche. Darunter gab es etwa zehn Geschäftsbereiche, die in Fachbereiche und diese wiederum in Abteilungen untergliedert waren. Es gab wenig Querschnittsaktivitäten auf den unteren Ebenen. Und die wirtschaftliche und personelle Führungsverantwortung war bei Führungskräften verortet.
 

Wie kam es überhaupt zu dieser Idee, die Mitarbeiter zu fragen? Sie hätten ja auch Berater engagieren und die fragen können. 

Wir hatten gerade eine Restrukturierung vom Reißbrett hinter uns, die ohne das gewünschte Ergebnis geblieben ist. Weil sie top-down installiert und eben nicht von innen heraus entwickelt und von allen mitgetragen wurde. Eingeführt wurden andere Strukturen, aber die Haltung blieb die gleiche: "Ich bin beschäftigt mit diesem Auftrag und tue nur genau dies." Alles andere blieb außen vor. Deshalb haben wir es diesmal anders gemacht. 

Hinzu kam die Einsicht, dass wir aus der Führungsmannschaft heraus nicht schnell genug eine Idee entwickeln können, von der wir glauben, dass sie für uns alle funktioniert. Zusammen mit der damals anlaufenden Initiative Arbeitswelten 4.0 konnte der Impuls stark genug werden: Warum nicht die Mannschaft fragen? Das sind so viele Menschen, da wird schon jemand Ideen haben, die neuen Sinn stiften und die es lohnt, weiterzuentwickeln!
 

Wie sind die Mitarbeiter gefragt und einbezogen worden? 

Die Initiativen wurden ausgerufen. Um die vielen Ideen, die entstanden sind, haben sich Gruppen gebildet, und daraus sind wiederum Projekte entstanden. Wir haben uns auch angeschaut, was andere Unternehmen machen, und hatten Berater im Einsatz. Auch wir sind ins Silicon Valley gefahren, um zu schauen, wie es Start-ups gelingt, so schnell Produkte zu entwickeln, die dann auch am Markt akzeptiert werden. So haben wir uns eine Menge Ideen ins Unternehmen geholt. 

Zugleich ist uns aber bewusst geworden, dass wir nicht einfach Methoden kopieren können. Vielmehr galt es, genau zu schauen, was zu uns, zu unserem Unternehmen in einem Konzern und zu den Mitarbeitenden passt - und daraus etwas Eigenes zu entwickeln. Schritt für Schritt, dem Designparadigma und den agilen Prinzipien folgend, experimentell-iterativ, in kurzen Anpassungszyklen, bottom-up. Und nicht zuletzt mit dem besonderen Vertrauen des Betriebsrats, der selbst in eine ganz neue Form des Arbeitens finden musste. Aus diesem Prozess ist etwas entstanden, das bis heute trägt.
 

Was ist es, was trägt? 

Aus diesen Entwicklungen formte sich ab 2015 ein Programm Unternehmenstransformation. Diese Transformation sieht vor, dass wir aus der hierarchischen Struktur in die Selbstorganisation gehen. Dazu bilden wir die gesamte Organisation in Teams mit sieben plus/minus zwei Mitgliedern ab, statt wie bisher in Abteilungen. Während in der Projektorganisation der Mitarbeitende die kleinste Einheit ist, sind es bei uns ganze Teams. Zudem verteilen wir Führungsaufgaben um: weg von den bisherigen Führungskräften - die es in der neuen Organisation nicht mehr geben wird - auf die drei an Scrum angelehnten Rollen Umsetzungsteam, Agility Master und Product Owner. Damit gehen wir in Führung auf Augenhöhe. Über die Verteilung der Führung erreichen wir, dass alle Mitverantwortung für das tragen, was als Nächstes geschieht. Das ist nicht immer einfach aufrechtzuerhalten, denn auch Selbstorganisation braucht Führung. Und ab und zu müssen wir durch Top-down-Impulse den Rahmen definieren - und ab und zu müssen wir uns selbst daran erinnern, dass wir Gestaltungsmacht haben, die wir nutzen sollten. Aber innerhalb klar gesetzter Rahmen ist die Ausgestaltung dessen, was der Einzelne und vor allem der Kunde als Lösung und in der Zusammenarbeit braucht, Aufgabe aller. Nicht mehr einzelner Führungskräfte. Und das trägt!
 

An welchen Vorbildern orientierte sich das? 

Wenn man aus der IT kommt, kennt man ja Arbeitsmethoden wie Scrum und Kanban in den Entwicklungsprojekten. Zudem haben wir bei diversen Unternehmen im europäischen Markt geschaut, wie diese sich organisieren und ihre Produkte entwickeln. Wie gesagt, nicht, um ihre Ansätze zu kopieren, sondern um uns Impulse zu holen für unsere eigene Umsetzung. So machen wir das bis heute. Immer wieder: schauen, wo sich etwas tut, und dies in unsere Organisationsentwicklung aufnehmen.
 

Bei IT eine naheliegende Frage: Hat das Manifest der agilen Softwareentwicklung eine Rolle gespielt? 

Ja. Wir haben früh schon begonnen, uns mit dem Menschenbild und mit Werten auseinanderzusetzen. Und wir haben klar formuliert, dass wir unsere Transformation nach agilen Prinzipien ausgestalten. Von Anfang an ging es damit ganz viel um Haltung - und auch um das Menschenbild: Glauben wir, jemand bringt eine bessere Leistung, wenn wir ihm sagen, was und wie er etwas machen soll, und wenn wir das Ergebnis engmaschig kontrollieren, "command and control" also? Oder sind wir überzeugt, dass Menschen Initiative und Leidenschaft haben, an ihrer Arbeit in der Zusammenarbeit mit anderen wachsen und zu einer wertvollen Sache beitragen wollen? Dass also jeder das Beste tut, im Rahmen seiner Möglichkeiten und seines Umfelds? Und dass wir ihm vertrauen können in dem, was er tut? Das ist eine sehr gegensätzliche Annahme, die aber ganz andere Verhaltensweisen und Umgangsformen, ein ganz anderes Miteinander ermöglicht.
 

… McGregor, Theorie X, Theorie Y … 

Ja. Wir haben uns recht früh auf die zweite Seite bewegt. Und haben uns gefragt: Wie sehen wir einen Mitarbeitenden bei DB Systel? Welche Erwartungshaltungen haben wir ihm oder ihr gegenüber und umgekehrt? Und wie kann die Person sich mit dem Unternehmen identifizieren? Was heißt es, "Systelaner*in" zu sein? Welche Werte prägen uns? Wie wollen wir miteinander umgehen? Dann ging es darum, wie wir das umsetzen. Wir haben uns gegen einen Meilensteinplan entschieden, denn wie bei jedem Projekt konnten wir anfangs gar nicht wissen, wie das Ergebnis aussehen sollte. Also sind wir nach agilen Prinzipien vorgegangen: "inspect and adapt" - ausprobieren statt lange abwägen. Schauen, was funktioniert. Und wenn es nicht passt, Neues ausprobieren, feintunen und weiterentwickeln. Dies immer unter Einbeziehung derjenigen, die davon betroffen sind.
 

Diese Entscheidung, die Mitarbeiter einzubeziehen, sie zu fragen, fiel demnach noch in der hierarchisch strukturierten Organisation? 

Ja.
 

Und irgendwann war der Punkt erreicht, wo man gesagt hat: Wir gehen jetzt an die Organisation ran? 

Genau.
 

Wie ist das gelaufen? In einem Teil der Organisation oder gleich in der ganzen Organisation? 

Zunächst in Teilen. Aber die wurden nicht auserkoren. Wir haben es den Teams überlassen, sich rund um Geschäfts- und Leistungsideen entlang unseres "Marktes" zu finden. Im Verlauf der Transformation haben wir dann begonnen, diese Teams systematisch zu unterstützen - ihnen Zugang zu Informationen und agilen Coaches zu verschaffen, sie in ihren Führungsaufgaben und neuen Verantwortungsbereichen zu schulen. Das war eine berechtigte Forderung des Betriebsrats: Das Unternehmen muss Menschen für ihre Aufgaben angemessen befähigen. Wir haben auch Kriterien definiert, wann wir ein Team als selbstorganisationsfähig einstufen, und haben Quality Gates wie eine "Definition of Done Transformation" eingeführt.
 

Haben Sie ein Beispiel für diese Transformation in Teilen? 

In meinem Feld hatten wir 2015 die Idee, unser Rechenzentrum zu verkaufen und unsere Anwendungen zu Cloud-Providern zu migrieren. Daraus ist ein Cloud-Bereich entstanden, der sehr schnell anders arbeiten musste als die übrige Organisation. Einfach deswegen, weil die Technologie und Veränderungsdichte hier eine andere ist. Wir sind sehr schnell mit mehreren Teams in eine Ende-zu-Ende-Verantwortung gegangen, damit wir nicht immer auf interne "Zulieferer" warten mussten, sondern alles innerhalb jedes Teams bewerkstelligen konnten. Das macht wirklich schneller. 

Die Erfahrungen, die wir dort gesammelt haben, haben natürlich auch die Transformation beeinflusst. Aus unserer Ecke stammen große Teile dieser Struktur "sieben plus/minus zwei", das Rollenmodell und die Erfahrung, wie man den Ansatz skaliert. Vieles haben wir im Cloud-Bereich quasi am lebenden Herzen verprobt, feingetunt und dann wieder in der Organisation geteilt.
 

Entscheidend war dabei der Übergang zur Cloud, zu einer neuen Technologie? 

Das hat zumindest einen enormen Impuls gegeben, weil es real und dringend war und in konkrete Anforderungen mündete, für die wir neue Antworten finden mussten. Es gab auch zuvor schon Entwicklungsprojekte, die nach Scrum, Kanban und diversen anderen Methoden arbeiteten. Aber die hatten immer Projektcharakter. Mit dem Cloud-Geschäft gab es plötzlich einen Bereich, der extrem schnell in diese neuen Strukturen hineinwuchs und sehr erfolgreich war. Das gab den Anstoß, zu sagen: Jetzt tun wir es richtig und machen es für alle.
 

Also eine Ausweitung auf die Gesamtorganisation? 

Eine wesentliche Entscheidung in unserer Transformation war, die gesamte Organisation in den Wandel einzubeziehen, auch die Backoffice-Funktionen, und nicht nur einzelne Entwicklungsbereiche. Verbunden mit der Vision von einem in netzwerkartigen Strukturen agierenden Ganzen: mit kleinen Teams, die nah am Kunden ganze Prozesse abbilden, die schneller Entscheidungen treffen und Produkte entwerfen und betreiben können - und das rollen wir seitdem für die ganze Organisation aus.
 

Entsprach das einander: der alte hierarchische Aufbau der Organisation und das Agieren im Wasserfallmodell? Oder gab es schon früher agile Arbeitsformen auf Projektebene? 

Das ist sehr unterschiedlich. Projekte hängen immer auch von der Kundenwelt ab. Manche arbeiten auch heute noch mit Wasserfall. Wasserfall ist keine veraltete Methode. Für klar überschaubare Anforderungen ist ein Wasserfallprojekt immer noch am besten geeignet. Doch wo der Weg zum Ziel nicht genau abzusehen ist, also in komplexen, unvorhersehbaren und dynamischen Umfeldern, entfalten agile Methoden einfach eine bessere Wirkung. 

Deshalb ist die Transformation für uns auch nicht irgendwann fertig: Vielmehr eröffnen wir die Möglichkeit, sich in Teams und Wertschöpfungsnetzwerken immer weiterzuentwickeln - in eigener Verantwortung, im Kontext des Netzwerks, im Sinne der Kunden. Sehr lange lief die Transformation komplett aus eigenem Antrieb der Kolleginnen und Kollegen heraus - als eine freiwillige Bewegung parallel zur hierarchischen Organisationsstruktur, welche es noch immer gibt.
 

Die Teams konnten sich je nach Projekt und Auftraggeber entscheiden, ob sie im Wasserfallmodell, nach Scrum oder nach Kanban arbeiten? 

Die Methodik ist bei uns überhaupt nicht vorgeschrieben. Unser Ziel war, dass ein Netzwerk selbstorganisierter und selbstverantwortlich agierender Teams entsteht, die möglichst eigenständig - also Ende-zu-Ende - leisten können. Nach welcher Methode sie arbeiten, ist nicht vorgegeben. Selbstorganisation heißt, so zu arbeiten, wie die Teams sich selbst organisieren wollen. Es gibt wie gesagt auch heute noch Teams, die weiterhin mit dem Wasserfallmodell arbeiten.
 

Wie organisieren sich die Teams intern? Wenn sie selbst entscheiden, ob sie Wasserfall, Scrum oder Kanban machen, können sie dann auch unterschiedliche Strukturen wählen? 

Das passiert, ja. Es gibt Teams, die arbeiten ganz klassisch nach Scrum-Methodiken, andere verwenden einen Mix aus Scrum und Kanban - weil Scrum nicht hilft, wenn Ereignisse auftreten, die an dem Tag gelöst werden müssen, wo sie passieren. Dafür benutzen sie Kanban-Mechanismen und bauen sich damit eine Arbeitsmethodik auf, mit der das funktioniert. So ziemlich alle nutzen Methoden wie Plannings, Retros und Refinements. Aber das ist nicht gleich Scrum.
 

Gibt es eine Führungsebene im Team? Einen Teamleiter? 

Nein. Ein Team arbeitet in den drei Rollen Agility Master, Product Owner und Umsetzungsteam. Die Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Führungskraft wurden aufgeteilt. Dabei haben wir 110 Führungsaufgaben identifiziert. Alle Führungsaufgaben sind auf diese drei Rollen verteilt. Führung kann also nur zusammen vollständig wahrgenommen werden.
 

Arbeiten die Teams jeweils für einen bestimmten Zeitraum zusammen oder kann ihr Aufgabenbereich auch dauerhaft sein? 

Das ist der Plan. Die Idee ist, möglichst viele "stehende Teams" zu haben, die eine Vision entwickeln, sich auf einen Geschäftszweck und einen Business Case committen und dann als Team möglichst nah am Kunden arbeiten. Verändern sich Aufgaben und Anforderungen, verändert sich auch das Wertschöpfungsnetz. In welchen Zyklen dies angepasst wird, entwickelt sich gerade. Wir werden den Projektmodus verlassen, wo es geht.
 

Die Teams haben jeweils für sich entschieden, diesen Weg zu gehen? 

Ja, manche früher, andere später. Das hat zu einem hybriden Gefüge geführt, das nicht immer leicht zu handhaben ist. Aber ohne dieses Credo für einen Bottom-up-Prozess wäre die Veränderung nicht nachhaltig und von allen getragen. Von den 4400 Mitarbeitern sind heute etwa 3700 in 465 Teams auf dem Weg in die Netzwerkwelt. Diese Übergangs-, Lern- und Experimentierphase wurde wesentlich auch durch den Betriebsrat zum Schutz der Beschäftigten eingefordert und ist von allen Beteiligten mitgestaltet worden. 

Diese Mitarbeitenden befinden sich in Zwischenwelten, denn parallel dazu gibt es nach wie vor die hierarchische Organisation. Das hält eine Organisation aber nicht sehr lange aus. Inzwischen ist dieser zweigleisige Betrieb aber auch kräftezehrend geworden. Um das ganze Potenzial zu heben, wäre es gut, wenn wir wirklich alle in der neuen Struktur arbeiteten. Daher versuchen wir, einen Sog für den Wandel zu entwickeln, und haben einen Zieltermin ausgerufen, bis zu dem alle Mitarbeitenden sich nach Möglichkeit in den neuen Teamstrukturen eingefunden haben sollen. So versuchen wir, die gesamte Organisation mitzunehmen.
 

Und wie arbeiten die anderen in der Parallelwelt? 

Wer nicht in einem selbstorganisierten Team verortet ist, arbeitet erst mal weiter wie bisher. Manche sogar in Projekten, die mit agilen Methoden arbeiten, aber eben nicht selbstorganisiert und selbstverantwortlich, sondern mit ganz anderen Informations- und Entscheidungswegen. Das ist der Riesenunterschied.
 

Die Form des Teams gibt es auch in der hierarchischen Organisation? 

Als Abteilung.
 

Als Abteilung. Okay, das ist ein wichtiger begrifflicher Unterschied: Teams sind von der Definition her selbstorganisiert. Und wie geschieht der Übergang von der Parallelwelt in die Netzwerkwelt? 

Bisher hatten wir Organisationseinheiten mit Abteilungen. Also haben wir eine Organisationseinheit "Agile Working" ins Leben gerufen. Alle Teams, die die Definition of Done hinsichtlich der Transformation erfüllen, werden in diese Organisationseinheit versetzt. Dies ist ein ganz offizieller, formaler Prozess. Dort gelten andere Regeln. Die Organisationseinheit "Agile Working" ist direkt der Geschäftsführung unterstellt - die noch in der klassischen Formation agiert - und das letzte Verbindungsglied zu dieser ist. Sobald alle Teams in "Agile Working" angekommen sind, schließen wir die bisherigen Organisationseinheiten. Dann sind wir komplett im selbstorganisierten Netzwerk. Auch die Darstellung dieser Struktur unterscheidet sich vom klassischen Organigramm: Aus den Kästchen, die in einer Baumstruktur aufgehängt sind, werden Kreise und Verbindungslinien. So entsteht ein Netzwerk, auch optisch.
 

Orientiert sich diese Netzstruktur an Vorbildern? Soziokratie, Holakratie … 

Im Sinne von Impulsen ja. Aber nicht als Plan: Es gab keinen Beschluss "wir machen jetzt Holakratie". Wir schauen vielmehr: Was davon brauchen wir für wen und wozu? Der Nutzen steht immer vor der Maßnahme. Das gilt für die Transformation insgesamt. Die Transformation ist nicht nur eine nette Idee. Sie ist klar auf Steigerung von Nutzen und Wertstiftung primär für unsere Kunden und auch für die Mitarbeitenden ausgerichtet. Das steht bei allem, was wir hier tun und weitertreiben, im Vordergrund.
 

Gibt es zentrale Funktionen in der Organisation? 

Grundsätzlich wollten wir, dass Teams möglichst Ende-zu-Ende leisten können. Wenn jedoch mehrere Teams, die gleichen Aufgaben haben, also Dinge, die sie tun müssen, gleich tun, dann können die sich zu einer Einheit zusammenschließen. Dort können sie diese Dinge dem Umsetzungsteam ihrer Einheit übertragen und sich mehr auf ihr Kerngeschäft konzentrieren. 

Mehrere Einheiten wiederum können sich zu einem Cluster formieren, das in Form eines Umsetzungsteams für gleiche Aufgaben von Einheiten aktiv wird. Über allem wirkt die Geschäftsführung, rahmengebend und auch steuernd. 

Zudem haben wir Teamtypen geschaffen, die bestimmte Aufgaben bündeln: Neben den Teams im Kontakt mit dem Kunden gibt es Accountteams, die vorrangig im Vertrieb unterwegs sind. Und wir haben sogenannte Enterpriseteams, die große Teile der klassischen Querschnittsfunktionen tragen: Finance and Controlling, HR, Marketing, Kommunikation, solche Themen. Das verschmilzt gerade ein bisschen.
 

Inwiefern "verschmilzt"? 

Früher hatten wir spezialisierte Bereiche für Themen wie Unternehmensentwicklung, Kommunikation, HR. Heute gehen bereits Teile dieser spezialisierten Arbeit in der Clusterstruktur auf. Die Mitarbeiter stecken in ihrem Tagesgeschäft, sie wissen, wo die Herausforderungen liegen, und sie wissen, wie sich das Unternehmen entwickeln muss. So entsteht aus dem bisherigen "internen Dienstleister" vielmehr ein Wir-Verhältnis. Das funktioniert aktuell wesentlich besser.
 

Nun gibt es nach wie vor eine Geschäftsleitung. Wie ist die aufgestellt? 

Auch die Geschäftsführung ist dabei, ihre Formation nach agilen Prinzipien auszurichten. Damit wird sich auch das Zusammenwirken mit den Teams, Einheiten und Clustern verändern. Die ersten Teams in der neuen Arbeitswelt haben noch direkt an die Geschäftsführung berichtet. Heute wird viel in den Clustern selbst organisiert. Auch die Interaktion mit dem Konzern und die Rolle Geschäftsführung/Unternehmenssteuerung befinden sich im Wandel. Viele Entscheidungen treffen die Teams heute selber und viel schneller - anstatt auf Entscheidungen von oben zu warten. Die Kommunikation mit der Geschäftsführung umfasst heute weit weniger dieser kleinteiligen Entscheidungen, sie befasst sich mit Werten und grundlegenden Fragen, wie wir als Unternehmen Herausforderungen begegnen und wohin wir die Firma hinentwickeln wollen.
 

Vorhin sagten Sie, dass Sie die Führungsrolle zerlegt haben. Kann man sagen, dass Sie auch die Hierarchie zerlegt haben? 

Ja. Dieses Aufspalten geht über alle Ebenen. Bestimmte Aufgaben sind einem Product Owner einer Einheit zugefallen, andere einem Product Owner einer der Clusterstrukturen. Das betrifft auch sehr viele Aufgaben, die vorher anderen Rollen zugeordnet waren, Projektleiter zum Beispiel oder Engagement Manager. Oder Unternehmensentwickler. All diese Aufgabenbeschreibungen gehen jetzt in diversen Rollen auf.
 

Und komplett rausgefallen ist die Weisungsbefugnis? 

Grundsätzlich ja. Wir versuchen, all diese Themen, die mit Weisung in Verbindung stehen, über Epic-Strukturen abzubilden und so in die Verantwortung aller zu geben. Epics beschreiben das Was, aber nicht das Wie. Die Teams bestimmen somit immer selbst, wie sie etwas umsetzen.
 

Und wie war die Resonanz? Die Mitarbeiter sind gefragt worden, und dann? Waren sie begeistert? Engagiert dabei? Oder eher reserviert? 

Von allem etwas, in einer klassischen Innovations-Adaptions-Verteilung. Da gibt es ein paar Innovatoren und ein paar Early Adopters. Die ersten 30 Prozent sagen: "Juhu. Endlich. Sofort." Dann gibt es eine Gruppe von vielleicht 40, 50 Prozent, die sind dabei, wenn sie sehen, dass es funktioniert, für sie einen Vorteil bringt und eine andere Sinnstiftung damit einhergeht. Schließlich gibt es eine Gruppe von 30 Prozent, für die es einfach mehr Überzeugungskraft oder Gewöhnungszeit braucht - oder schlicht nicht passt. Diese Kolleginnen und Kollegen anzusprechen, ist der Prozess, in dem wir uns gerade befinden.
 

Gab es auch eine Gruppe "Mit mir nicht!"? Sprich die gegangen sind? 

Bestimmt. Aber unsere Fluktuationsraten sind extrem gering, somit ist das nicht nennenswert. Es gibt aber eine immens große Gruppe, die sich bei uns beworben hat, weil wir uns genau auf diesem Weg befinden. Das Arbeitgeberimage von DB Systel hat sich radikal verändert. Wir sind selbst zu einem Leuchtturm geworden. Menschen kommen zu DB Systel, weil sie von unserem Kulturwandel hören. Im Jahr gewinnen wir über 500 neue Mitarbeitende - in einem Umfeld, in dem der Markt als leer geräumt gilt. Damit unterstreichen wir einmal mehr, dass es bei dieser Umstrukturierung nicht um Stellenabbau, sondern um Wachstum geht.
 

Und auf Produktseite? Ist die Fähigkeit, innovative Produkte zu entwickeln, gewachsen? 

Ich denke ja. Wir sind in wesentlich mehr Innovationsprojekte involviert als noch vor einigen Jahren. Und wir sind wesentlich schneller darin, innovative Ideen umzusetzen. Aber man muss aufpassen, mit was man uns vergleicht. Wir sind kein Start-up, sondern wir bewegen uns im Rahmen des Konzerns. Das heißt, auch für eine richtig coole Idee muss man einen Markt finden. Diesen Spagat muss man aushalten.
 

Haben Sie eine Empfehlung für Unternehmen, die den Weg der Transformation gehen wollen? Wie sie am besten vorgehen, wie sie es anpacken? 

Es ist wichtig, die Mitarbeitenden mitzunehmen. Dazu braucht man ein gutes Verhältnis zu den Beschäftigten. Ein Bauchgefühl: Wo stehen die Kolleginnen und Kollegen? Wie denken sie, was beschäftigt sie, wo haben sie Sorgen? Wo fehlt ihnen der Sinn? Was kann der nächste Schritt sein, das zu verbessern? Ohne das ist eine Transformation nicht zu schaffen. 

Das zweite ist eine gute Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat. Mit der Interessenvertretung ein partnerschaftliches Verhältnis aufzubauen, ist erfolgsentscheidend. Denn im Rahmen des Transformationsprozesses entstehen Herausforderungen, die man nicht vorhersehen kann und wo man einander braucht. Sonst funktioniert das nicht. 

Und man muss sich trauen, durch den Nebel zu laufen: Schritte zu tun, ohne alles klar zu sehen, und trotzdem Entscheidungen zu treffen. Also: Gibt es irgendjemanden, der eine bessere Idee hat? Nein? Dann beginne ich mit den Informationen, die ich habe, und arbeite nach dem Prinzip "inspect and adapt": Handeln. Schauen. Anpassen. Das ist essenziell aus meiner Sicht.
 

Haben wir jetzt irgendwas Wichtiges, etwas Entscheidendes vergessen? 

Vielleicht ein abschließender Impuls noch. Bei Organisationen wird viel zu viel kopiert. Viele Unternehmen hoffen, bei einem Unternehmensvorbild oder durch einen Berater ein Modell zu finden, das sie bei sich umsetzen können. Sie laufen Hypes hinterher und meinen, heute diesem und morgen jenem Trend folgen zu müssen, weil es alle tun. Doch das funktioniert nicht. So etwas entsteht, wenn keine Sinnstiftung dahintersteht. Unternehmen aber, die sich Herausforderungen gegenübersehen, die sie mit ihrer heutigen Organisation nicht mehr bewältigen können, sie leitet ein fundamentaler Sinn. Sie beginnen sich zu fragen: Wie baue ich das Unternehmen so, dass es für mich, für meine Mitarbeiter, meine Kunden passt? Es bleibt nur eins: selbst entwickeln. 

Egal was man tut, es geht um Organisationsentwicklung. Und eine Organisation ist wie ein Kunstwerk: etwas, das sich nicht kopieren lässt. Man kann sich inspirieren lassen, man kann Ideen aus Vorbildern entwickeln, aber wenn man anfängt, zu kopieren, wird es irgendwie schlecht.
 

Das Interview haben wir in einem persönlichen Gespräch bei der Südostbayernbahn in Mühldorf geführt.
 

Zur Person: André Weber-Liel

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André Weber-Liel ist Product Owner für das Cluster Enterprise Cloud bei DB Systel, dem Digitalisierungspartner der Deutschen Bahn. In dieser Rolle liegt die wirtschaftliche Verantwortung für das Cloud-Geschäft des Unternehmens und den Umzug aller DB-Anwendungen aus den bisherigen Rechenzentren in die Cloud. Im vergangenen Jahr war er als Teil eines vierköpfigen Teams zudem Product Owner für die Unternehmenstransformation - den Wandel von der klassischen Organisation hin zu einem Netzwerk dezentral agierender, selbstorganisierter Teams. Im Sommer arbeitete er im Zuge eines Arbeitsplatztauschs einen Monat lang bei der Südostbayernbahn in Mühldorf. Dabei ist unser Interview entstanden. 

Abbildung: Das Menschenbild der DB Systel - Folie aus einem Vortrag zu den Werten und dem Menschenbild des Unternehmens. 

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Zitate


"Die Führungsmannschaft war zuerst ziemlich ratlos. Dann entstand der Gedanke, das ganze Wissen des Unternehmens anzuzapfen. Warum nicht die Mannschaft fragen?" André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Jeder, der mitgestalten wollte, sollte seine Ideen einbringen können, unabhängig von seiner aktuellen Position oder Rolle im Unternehmen." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Uns ist bewusst geworden, dass wir nicht einfach Methoden kopieren können." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Eine berechtigte Forderung des Betriebsrats war: Das Unternehmen muss Menschen für ihre Aufgaben angemessen befähigen." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Selbstorganisation heißt, so zu arbeiten, wie die Teams sich selbst organisieren wollen. Die Teams bestimmen somit immer selbst, wie sie etwas umsetzen." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Auch Selbstorganisation braucht Führung. Ab und zu müssen wir durch Top-down-Impulse den Rahmen definieren - und ab und zu müssen wir uns selbst daran erinnern, dass wir Gestaltungsmacht haben, die wir nutzen sollten." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Wasserfall ist keine veraltete Methode. Für klar überschaubare Anforderungen ist ein Wasserfallprojekt immer noch am besten geeignet. Doch wo der Weg zum Ziel nicht genau abzusehen ist, also in komplexen, unvorhersehbaren und dynamischen Umfeldern, entfalten agile Methoden einfach eine bessere Wirkung." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Viele Entscheidungen treffen die Teams heute selber und viel schneller. Und wir sind wesentlich schneller darin, innovative Ideen umzusetzen." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Die Transformation ist nicht nur eine nette Idee. Sie ist klar auf Steigerung von Nutzen und Wertstiftung primär für unsere Kunden und auch für die Mitarbeitenden ausgerichtet." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Man muss sich trauen, durch den Nebel zu laufen: Schritte zu tun, ohne alles klar zu sehen, und trotzdem Entscheidungen zu treffen." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Bei Organisationen wird viel zu viel kopiert. Doch das funktioniert nicht. Es bleibt nur eins: selbst entwickeln." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

"Egal was man tut, es geht um Organisationsentwicklung. Und eine Organisation ist wie ein Kunstwerk: etwas, das sich nicht kopieren lässt. Man kann sich inspirieren lassen, man kann Ideen aus Vorbildern entwickeln, aber wenn man anfängt, zu kopieren, wird es irgendwie schlecht." André Weber-Liel: Wie ein Kunstwerk

 

changeX 26.11.2019. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Quellenangaben

Autor

Winfried Kretschmer
Kretschmer

Winfried Kretschmer ist Chefredakteur und Geschäftsführer von changeX.

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