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Lernen hat einen großen Haken: Es ist ein Download von Mustern aus der Vergangenheit, denn wir lernen aus unseren Erfahrungen. Was aber tun, wenn die Erkenntnisse von gestern für morgen nicht mehr taugen? Die Herausforderung heute ist, unsere Wahrnehmungsfähigkeit weiterzuentwickeln - und von einer im Entstehen begriffenen Zukunft zu lernen. Hierin liegt die entscheidende Aufgabe von Führung: Den Prozess des Sehens von Realität so zu vertiefen, dass wir beginnen, entstehende Möglichkeitsräume wahrzunehmen. Und danach zu handeln. / 10.06.09

Der aktuelle Diskurs einer Zeitenwende richtet sich auf die Brüchigkeit einer fortwährenden Prosperität und das Ende einer Arglosigkeit der westlichen Welt gegenüber feindlichen Regimes. Der folgende Beitrag geht weiter: Wir haben es mit einem geistigen Epochenwandel zu tun. Danach schwindet der moderne Glaube an die Machbarkeit der Welt. Aus den Erfahrungen dicht aufeinanderfolgender Großkrisen stellen sich die Menschen darauf ein, mit Veränderungen zu leben und einen Umgang mit dem Unerwarteten zu finden. Man kann von einem Bewusstseinswandel sprechen, der nach neuen Kulturtechniken verlangt.

ier unsere neue Bücherliste mit sieben Kurzrezensionen aktueller Titel aus den Wirtschafts- und Sachbuchprogrammen der Verlage. Quer durch Themen und Disziplinen. Das bestimmende Thema: Umbruch, Übergangszeit, Dazwischen. Dieses Mal sortiert nach zunehmender praktischer Anwendbarkeit. Reinlesen empfohlen.

Alle reden davon. Aber was heißt eigentlich agil? Für Svenja Hofert verlangt Agilität zwei geistige Bewegungen. Erstens sich lösen aus dem Richtig-falsch-Modus. Aus dem Entweder-oder. Zweitens sich entwickeln hin zu einer Ich-im-Wir-Kultur, in der Menschen Wissen teilen, empathisch zusammenarbeiten und respektvoll miteinander umgehen. Die zwei Kernelemente eines agilen Mindsets.

Die Kunst und das Geheimnis systemischer Beratungsarbeit besteht darin, Personen und Organisationen mit ihren verborgenen Ressourcen in Kontakt zu bringen. Ressourcen, die es ihnen ermöglichen, aus sich selbst heraus Lösungsideen zu schöpfen. Entscheidend dafür ist der Kontakt, den der Coach mit seinem Gegenüber aufbauen kann. Ob das gelingt, ist eine Frage der inneren Haltung.

Change, das ist geplanter Wandel in Reaktion auf eine Krise. Zentral entworfen und top-down ausgeführt. So war es gestern. Heute sind die Umweltbedingungen so schnelllebig geworden, dass Unternehmen sich permanent anpassen müssen. Dazu braucht es ein anderes Modell: kontinuierliche Erneuerung. Seine zentralen Elemente: Selbstreflexion, Kommunikation und Vernetzung, Paradoxiefähigkeit und Denken in Kreisen.

Wer in unserer hochkomplexen und hochdynamischen Welt nicht auf dem Schirm hat, wohin die Reise geht, verschläft die Zukunft. Schon heute künden Megatrends an, was möglich ist - und wahrscheinlich Wirklichkeit wird. Ein neues, monatlich erscheinendes Magazin versteht sich als Wegweiser.

Theorie U, das heißt die Blickrichtung ändern, einen U-Turn in der Wahrnehmung vollziehen: nicht vom Bestehenden her, sondern von der entstehenden Zukunft her denken. Nun gibt es das Praxisbuch dazu. Es ist ein leidenschaftliches Plädoyer dafür, die eigenen Denkmuster zu öffnen und ein neues, stärker gemeinwohlorientiertes Wirtschaftssystem aufzubauen.

Wenn viele Menschen zusammenkommen, tagt eine ganze Gesellschaft. Denn Veranstaltungen, Tagungen und Konferenzen sind soziale Mikrokosmen. Hier zeigt sich wie in einer Nussschale, wie wir gemeinsam lernen, arbeiten, Neues erdenken, uns begegnen - oder eben nicht. Viele Großevents aber sind erstarrte Rituale, bei denen mit viel Aufwand wenig erreicht wird. In seinem Essay beschreibt Michael Gleich den Abschied von der Kongressmaschinerie, den Shift zu hirngerechten Formaten und das Konzept "chaordischer Kongresse".

Coaching will helfen, aus dem Hamsterrad der üblichen Entscheidungsmuster und Belastungen auszusteigen und neue Lösungen zu erarbeiten - für alte Fragen. Die Herausforderung liegt aber darin, die Fragen zu entdecken, die in Zukunft entscheidend werden. Das ist der Kern von Future Fitness Coaching.