Soft Skills gezielt trainieren.

Für IT-Leiter keine angenehme Situation. Denn eins ihrer häufigsten Probleme ist ungenügende Abstimmung mit den Business-Bereichen des Unternehmens. Eine Cap Gemini-Studie für Deutschland sagt aus, dass besonders in größeren Unternehmen die IT-Abteilung durch Geschäftsführung und Vorstand kaum unterstützt wird, die strategische Rolle von IT-Leitern wird oft nicht anerkannt. Hier sind Kommunikations- und Durchsetzungsfähigkeit, aber auch das richtige Auftreten gefragt.
Das erlebte auch Peter M., IT-Leiter eines Spielzeugherstellers. Er ist Wirtschaftsinformatiker und spricht die Sprache des Managements. Trotzdem hat er schon oft erlebt, dass Konflikte mit der Geschäftsführung auf sachlicher Ebene einfach nicht richtig ausdiskutiert werden. Seine in nächtelanger Arbeit ausgearbeiteten Strategievorschläge verschwinden in den Schubladen. Immer wieder das gleiche Spiel: Bevor es zu einer Lösung kommt, verläuft die Diskussion im Sande. Was zur Folge hat, dass die IT-Abteilung förmlich in eine Ecke gedrängt wird und die Mittel, die sie braucht, nicht erhält.
Peter M. hat Glück, er hat einen Mentor im Unternehmen, an den er sich mit seinem Problem wenden kann und der ihn coacht. Zusätzlich bekommt er, weil man ihn fördern will, eine Weiterbildung bei LS training and services genehmigt, um seine Kommunikationsfähigkeiten zu stärken. M. beginnt, stärkere Kontakte zu den Business-Bereichen aufzubauen, und organisiert regelmäßige Gespräche und Diskussionen. Dadurch schafft er es, das Management stärker einzubeziehen und für die Themen der IT-Abteilung zu sensibilisieren. Er hofft, dass er es schafft, dass die IT in Zukunft in eine ganzheitliche Strategie des Unternehmens mit einbezogen wird.
Martin B. dagegen hat sich inzwischen in die Ecke manövriert. Ein Projekt nach dem anderen scheitert, sein Stern beginnt, zu sinken. Schließlich gibt er auf und beginnt, wieder als technischer Projektmitarbeiter zu arbeiten. Seine Nachfolgerin Mareike S. hat deutlich mehr Erfahrung als Projektmanagerin und dafür seinerzeit umfangreiche Teambuilding-Schulungen bekommen. Sie setzt auf "management by walking around", lotet geschickt die Stimmungen im Team aus - und schafft es, der schlechten Stimmung auf den Grund zu kommen, die, wie sich herausstellt, darauf zurückgeht, dass ein Mitarbeiter für die Leistungen eines anderen gelobt wurde und der Konflikt damals unterdrückt wurde. Um die Kommunikation zu verbessern, führt sie unter anderem einen Jour fixe ein, gründet eine "Knowledge Community" und macht deutlich, dass sie die Leistungen der Mitarbeiter stark danach beurteilt, wie sie ihr Wissen teilen und mit den Kollegen zusammenarbeiten.

Virtuelle Teams - noch schwerer zu führen.

Solche Konflikte sind in normalen Teams an der Tagesordnung. Doch worauf kommt es bei virtuellen Teams an, in denen die Kollegen nicht mehr ein Büro weiter im gleichen Gebäude, sondern vielleicht sogar einen Kontinent entfernt sitzen? Als fatal erweist es sich, die Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Teamformen zu unterschätzen: Weder die Kommunikationsgewohnheiten noch die Kooperation oder das Projektmanagement lassen sich nicht eins zu eins übertragen. Jessica Lipnack und Jeffrey Stamps, die Autoren des Buchs Virtuelle Teams. Projekte ohne Grenzen, geben zu bedenken. "Bei virtuellen Teams ist es wahrscheinlicher, dass Missverständnisse auftreten, und es kommt öfter vor, dass etwas schief läuft." Wissensaustausch, Konfliktlösung, Führung - alles ist, medial vermittelt, schwieriger. "Meine Vermutung ist, dass es in verteilten Teams leichter ist, Konflikten aus dem Weg zu gehen", sagt Christoph Meier, Experte für virtuelle Teams beim Fraunhofer IAO. "Man sieht sich ja nicht, und es ist eine große Versuchung, ungeklärte Probleme vor sich herzuschieben." Wenn die kleinen Probleme sich zu großen ausgewachsen haben und eskaliert sind, ruft das Team dann nach dem Chef, der als Moderator oder Coach versuchen soll, es wieder zu richten. Dann ist es sinnvoll, wenn der IT-Leiter zumindest in coachender Führung geübt oder geschult ist - Kurse dazu gibt es ebenfalls bei LS training and services.
Für dringend empfehlenswert halten Experten mindestens ein Treffen zu Beginn des Projekts, damit die Mitglieder sich persönlich kennen lernen können - das erleichtert es, eine Arbeitsbeziehung aufzubauen. Gerade wenn die Kollegen unterschiedlichen Kulturen angehören und die Teammitglieder wenig interkulturelle Kompetenz mitbringen. Sonst ist die Folge, dass der Arbeitsablauf im Projekt mehr holpert als rund läuft: Mails werden falsch interpretiert, mündliche Aussagen anders verstanden, als sie gemeint waren, Wichtiges fällt unter den Tisch. Bernhard Zimolong, Professor am Lehrstuhl für Arbeits- und Organisationspsychologie der Ruhr-Universität Bochum plädiert für den beherzten Griff zum Flugticket, wenn es um wichtige Themen geht: "Eine ganze Reihe von Sachverhalten lässt sich wunderbar über das Internet und Intranet klären, aber wenn es um vertrauensbildende Maßnahmen geht, um die Abschätzung der Risiken in der Zusammenarbeit oder die Risikominimierung, dann kann man das nicht aus der Ferne machen."

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

www.ls-training.de

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