Sinn statt Langeweile
Die Boreout-Falle. Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden - das neue Buch von Philippe Rothlin und Peter R. Werder.
Von Florian Michl
Viele Arbeitnehmer tun nur so, als seien sie gestresst. In Wirklichkeit aber langweilen sie sich zu Tode, sind unterfordert und desinteressiert. Es war ein Tabubruch, als zwei Schweizer Unternehmensberater ihre These vom Boreout publizierten. In ihrem neuen Buch sagen sie, was Unternehmen dagegen tun können: Freiraum schaffen. Auf Kontrolle verzichten. Eigeninitiative fördern. Sinn und Anerkennung schenken. / 18.11.08
Rothlin / Werder CoverSozial anerkannt ist der, der gestresst ist. Und wer es nicht ist, der tut so, als wäre er gestresst. "Das ist der große Bullshit des 21. Jahrhunderts", schimpfen die Autoren Philippe Rothlin und Peter R. Werder - im wahrsten Sinne des Wortes. Denn Bullshit ist für die beiden Schweizer Unternehmensberater nichts anderes als eine "durch hochtrabendes Gehabe in Wort und Tat irreführende und verfälschende, an Lügen grenzende Darstellung eigener Gedanken, Gefühle oder Einstellungen". Das ist die Welt der Boreout-Strategien, in der Arbeitnehmer vortäuschen, beschäftigt zu sein: Sie hacken laut und wahllos in die Tastatur, nur um beschäftigt zu erscheinen, bleiben von früh morgens bis spät abends im Büro, bearbeiten ihre privaten E-Mails, planen die nächste Urlaubsreise, bluffen mit viel Papier unter dem Arm. Wie Unternehmen diesen "Bullshit" vermeiden, ist Thema des neuen und zweiten Buches. Zimperlich in der Wortwahl sind die Autoren dabei wieder nicht: Von Kraftausdrücken bis zu Anglizismen und Wortneuschöpfungen reicht das Spektrum.

Sinn in der Arbeit.


Im Mittelpunkt der Betrachtung steht nicht der Arbeitnehmer, "der von Anfang an das Falsche tut" - weil er vielleicht schon das Falsche studiert hat. Eigenverantwortung ist nicht das Thema des Buches. Es geht um Schieflagen in Unternehmensorganisation, Führung und interner Kommunikation. Konkret: um Arbeitnehmer, die keine Arbeit zu erledigen haben, weil sie von ihrem Vorgesetzten keine bekommen. Die unterfordert sind, weil sie nur Routinekram erledigen dürfen. Oder die Däumchen drehen, weil ihnen die Interessen des Unternehmens mittlerweile schnurzegal sind - weil sie jegliche Bindung an ihre Firma verloren haben. Kurzum: Auf dem Prüfstand steht die Verantwortung des Unternehmens. Dies untermauern die Autoren anhand zahlreicher Beispiele aus dem Arbeitsalltag. Sei es anhand der unterforderten Sekretärin oder des Teamleiters, der Karriere gemacht hat, obwohl er von der Führung seiner Kollegen keine Ahnung hat. Die Folgen sind fatal: In solchen Konstellationen entstehen Desinteresse und Langeweile. Die Mitarbeiter fühlen sich müde, lustlos und ausgebrannt: Der Sinn der Arbeit ist für sie nicht mehr erkennbar - fatal in einer sich individualisierenden Gesellschaft, meinen die Unternehmensberater. "Diesem Umstand muss das Unternehmen ausreichend Rechnung tragen, es muss dem Arbeitnehmer Sinn stiften." Die Basis dafür sei zuallererst eine gesunde Unternehmenskultur.

Vertrauen statt Kontrolle.


Welche Ansichten, Normen und Werte dabei die Boreout-Gefahr erhöhen, untersuchen Rothlin und Werder anhand des Schemas von Roger Harrison. Dieser unterscheidet vier kulturelle Ausrichtungen des Unternehmens. Zum einen eine Kultur, die auf Macht basiert. Hier dominieren Kontrolle, Härte und Dominanz gegenüber den Teammitgliedern. Die Folge: Angst lässt die Motivation sinken. "Befehle kommen von oben, und die Arbeitnehmer führen einfach aus. In einem solchen Umfeld trifft man den Boreout sehr oft an, da den Mitarbeitern immer alles vorgekaut wird und sie einfach ausführende Instanz sind - selbst denken oder gar kritisch hinterfragen ist nicht nötig." Schreiben die Autoren. Ähnlich verhalte es sich mit einer an der Funktion ausgerichteten Kultur, die der Rationalität einen hohen Stellenwert beimisst und weniger dem Arbeitnehmer als Menschen. Entsprechend wenig Boreout-Potenzial orten die Autoren hingegen in einer Kultur, die an der Person ausgerichtet ist. Statt Kontrolle ist Vertrauen angesagt. "Jeder Mitarbeiter ist aufgefordert, sich quasi selbst zu kontrollieren." So ist es auch in einer Organisation, die sich an der Arbeit orientiert: Weil sich dort der Arbeitsinhalt oft ändert, sei Eigeninitiative gefragt. Gepaart mit einem partizipativen Führungsstil und wenig Hierarchie. Was zähle, sei die Kompetenz. So vermeiden Unternehmen Boreout, sind die Autoren überzeugt.
Eng verknüpft mit der Unternehmenskultur ist auch der Führungsstil der Vorgesetzten. Denn sie prägen als Vorbilder ganz entscheidend die Kultur mit. Für sie gilt: Wer Boreout vermeiden will, kommuniziert offen, nimmt sich für seine Mitarbeiter Zeit, lässt ihnen Freiraum, die Dinge zu erledigen, und vor allem - hört ihnen zu. Raten Rothlin und Werder. Nur so könne Unterforderung vermieden werden. Oder Überforderung, also Burnout.
Eines macht das Buch deutlich: Über Boreout ist noch längst nicht alles gesagt. Zu kurz erst wird darüber gesprochen. Wenn überhaupt. Der "gesunde Menschenverstand" aber, auf den sich die Autoren berufen, um sich Gehör zu verschaffen, ist zu wenig. Wenn auch ein Anfang. Jetzt muss das Phänomen in seiner ganzen Tragweite untersucht werden. Das wissen auch die Autoren selbst: "Wir freuen uns auf den Tag, an dem das heiße Thema Boreout quantitativ gemessen wird."

Florian Michl ist freier Mitarbeiter bei changeX.

Philippe Rothlin / Peter R. Werder:
Die Boreout-Falle.
Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden.

Redline Wirtschaft, München 2008,
185 Seiten, 19.90 Euro.
ISBN 978-3-636-01593-8
www.redline-verlag.de/artikel-DieBoreout-Falle.html
www.redline-wirtschaft.de

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: Die Boreout-Falle. . Wie Unternehmen Langeweile und Leerlauf vermeiden. . Redline Wirtschaft, München 2008, 185 Seiten, ISBN 978-3-636-01593-8

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Florian Michl schreibt als freier Autor für changeX.

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