Gut Ding will Weile haben

Eine 40-teilige Reportage über die Wirtschaftskanzlei Osborne Clarke. | Folge 32 |

Von Winfried Kretschmer

Anwälte sind Dienstleister. Und Wissensarbeiter. Die Qualität ihrer Arbeit hängt entscheidend von individuellen Qualifikationen wie Kommunikationsfähigkeit, Selbstorganisation und dem Know-how in den jeweiligen Köpfen ab. Doch wie lässt sich - bei aller Individualität - eine möglichst gleich bleibende Qualität der Arbeit in einer größeren Kanzlei garantieren? Ein Qualitätshandbuch soll bei Osborne Clarke verbindliche Standards definieren.

Burkard Bruns ist ein bedächtiger Mann. Einer, der Ruhe ausstrahlt und mit Sorgfalt seine Worte wählt. Einer mit dem Blick für das Wesentliche. Jemand für grundlegende Aufgaben also. Das Qualitätshandbuch zum Beispiel. Bruns, der vor einem Jahr aus einer kleineren Kanzlei kommend zu Osborne Clarke gestoßen ist, betreut die Erstellung des Qualitätshandbuches der Kanzlei. Zwei Kollegen haben die Grundlagen erarbeitet und große Teile des Textes formuliert, an Bruns liegt es nun, das Werk zu vollenden.
Der Anspruch ist hoch. Das Handbuch soll alle wichtigen Vorgänge in der Kanzlei regeln, es soll Arbeitsabläufe festlegen und Standards definieren. Umfassend und für die beiden deutschen Büros der Kanzlei. "Der Zweck des Handbuches ist die einheitliche Bearbeitung der Mandate durch alle Mitarbeiter sowie die effektive Fehlervermeidung innerhalb unserer Ablauforganisation", umreißt Bruns die Funktion des Werkes. Damit will man Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit und einen reibungslosen Arbeitsablauf gewährleisten - im Sinne des Mandanten, denn die Sicherung der Qualität und die Weiterentwicklung der Serviceleistungen sind die übergeordneten Zielsetzungen, an denen sich die Entwicklung der Kanzlei orientieren soll. Osborne Clarke versteht sich als Dienstleister, "dessen Qualität sich neben der fachlichen und persönlichen Kompetenz der Rechtsanwälte auch durch Schnelligkeit, Zuverlässigkeit und Flexibilität der Büroorganisation auszeichnet", wie es heißt.

Grundlagen der Büroorganisation.

Die Büroorganisation ist auch eines der wichtigsten Themen in dem Werk. Darin sind organisatorische Abläufe, systematische Fragen - wie die Methode, nach der Akten abgelegt werden - sowie die Grundfragen der im juristischen Geschäft so wichtigen Fristenkontrolle geregelt. Auch die essentielle Frage, wie neue Mandate verteilt werden, ist festgelegt: nämlich in erster Linie nach der fachlichen Zuständigkeit der Teams und erst in zweiter Linie danach, wer das Mandat akquiriert hat. Es sei darauf zu achten, heißt es dazu, dass neu eingehende Mandate dem zuständigen Fachbereich zugeteilt werden. Es gilt der Grundsatz, dass der kompetenteste Anwalt die Arbeit machen soll. Schließlich enthält das Handbuch auch Vorgaben, wie ein Dokument zu verfassen ist und wie es auszusehen hat, damit schon auf den ersten Blick klar ist, dass es aus dem Hause OC stammt. Corporate Identity als Qualitätskriterium.
Ein wichtiger Punkt sind auch die Speicherung und der Transfer von Wissen. So sollen Schriftsätze, die über den speziellen Fall hinaus von allgemeiner Bedeutung sind, in die elektronische Know-how-Datenbank eingespeist werden, wo sie allen Anwälten zur Verfügung stehen. Das können Textbausteine, Verträge oder Klagebegründungen sein, wobei nicht unbedingt alles auf dem eigenen Mist gewachsen sein muss, was in das EDV-System eingespeist wird. "Das können natürlich auch gegnerische Schriftsätze sein - warum sollte man sich das nicht zunutze machen", schmunzelt Bruns.

Qualität muss gelebt werden.

Indes - Osborne Clarke wäre nicht Osborne Clarke, wenn es das Qualitätshandbuch bei der bloßen Regelung von Formalien belassen würde. Natürlich ist auch das menschliche Miteinander angesprochen, das für die Identität des Unternehmens so wichtig ist - wenngleich sich eben das einer Festlegung durch Standards entzieht. Die Zufriedenheit und Gelassenheit der Anwälte und Mitarbeiter und ihre Freude an der Arbeit gelte es zu erhalten und zu erhöhen, proklamiert das Handbuch und umreißt die Voraussetzung: Die Qualitätskriterien müssten "gelebt" werden. Und weiter: "Grundbedingung hierfür sind Gemeinschaftsgefühl und Identifikation der Rechtsanwälte und Mitarbeiter mit den Grundüberzeugungen von OC."
Ein Thema ist auch die Einbeziehung der Mitarbeiter. So sollen mindestens jeden zweiten Monat Mitarbeiterbesprechungen stattfinden, an denen alle Mitarbeiter und der Managing Partner des Büros teilnehmen. Eine Mitarbeitervertretung soll es indessen nicht geben; Konflikte will man im Gespräch lösen. In die Ausarbeitung des Qualitätshandbuches waren die Mitarbeiter aber bereits einbezogen. Nicht nur, um ihr Know-how einfließen zu lassen, sondern auch aus prinzipiellen Erwägungen. "Es entspricht nicht unserer Kultur, etwas von oben zu verordnen", betont Burkard Bruns, "sondern wir machen das gemeinsam. Es soll Teamwork sein."

Kein Heiligtum errichten.

"Gut Ding will Weile haben", diese gänzlich aus der Mode gekommene Weisheit vergangener Tage bestätigt sich bei so grundlegenden Dingen wie dem Qualitätshandbuch. Das Werk steht kurz vor der Fertigstellung. Es umfasst 62 Seiten, "ohne Anhänge", wie Bruns betont. Eben weil das Handbuch so umfassend angelegt ist und so grundlegenden Charakter besitzt, hat sich seine Fertigstellung hingezogen. Schließlich will man etwas auf die Beine stellen, das Bestand hat. "Als ein Provisorium oder als ein ständig anzupassendes Zwischenergebnis sehe ich das nicht", betont Bruns, lehnt sich in seinem Schreibtischstuhl zurück und legt die Fingerspitzen seiner Hände aneinander. "Aber es ist auch nicht so, dass wir ein Heiligtum errichten. Wenn es bessere Wege gibt - immer."

Winfried Kretschmer, Journalist und Autor, arbeitet als freier Mitarbeiter für changeX.

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