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Letztlich Kollaboration

Worauf es in Organisationen jetzt ankommt
Essay: Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer

Agilität, ein Hype? Darin scheinen sich alle einig, auch die, die eben noch Agilität gehypt haben: als Nonplusultra moderner Unternehmensführung. In diesem Zwischenhype (wenn man so will) bietet sich die Chance, darauf zu schauen, worauf es in Organisationen wirklich ankommt. Dann wird Agilität zur selbstverständlichen Voraussetzung für Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, und der eigentliche Zweck von Organisationen rückt in den Blick: Zusammenarbeit zu organisieren. Zusammenarbeit über bloße Kooperation hinaus: Kollaboration.

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Darauf kommt es jetzt in Organisationen an: erstens auf ein differenziertes Verständnis von Agilität, zweitens auf die Einsicht in die Unverzichtbarkeit von Kollaboration - und Führung. 

Eine kühne Behauptung. Denn als systemisch und konstruktivistisch denkende Berater und Beraterin mit einer Leidenschaft für wissenschaftliche Reflexion wissen wir, dass wir nicht wissen können, worauf es letztlich wirklich ankommt. Zugleich möchten wir von einem Standpunkt, von einer soliden Basis aus argumentieren. Einen Gegenpol zur Nichtvorhersagbarkeit auf der einen und der Illusion linearer Berechenbarkeit komplexer Verhältnisse auf der anderen Seite schaffen. Damit wir wissen: Von wo bewegen wir uns gedanklich weg, wenn es die Verhältnisse erfordern.


Zwei bis drei Vorbemerkungen


Vorausgeschickt sei, dass wir mit dem Agilitätshype so unsere Probleme haben. Er hat zu viel Unschärfe, zu viele Fantasien hervorgebracht, er hat zu viel vermischt (zum Beispiel die Bedeutung von Wendigkeit mit Geschwindigkeit) und zu viel übersehen (zum Beispiel die Bedeutung von Stabilität). Es entstand ein buntes, dynamisches Bild, das mit der Praxis aber nicht immer kompatibel war. Man konnte den Eindruck gewinnen, als würde Agilsein plötzlich über Sein oder Nichtsein eines Unternehmens entscheiden. Dazu später mehr. 

Auch gleich vorneweg möchten wir Kollaboration ins Denkspiel bringen. Einen der größten Risikofaktoren für erfolgreiches Handeln am Markt sehen wir im Silodenken, einer logischen, unvermeidbaren Folge funktionaler Strukturen. Doch erfolgreich ist ein Unternehmen dann, wenn möglichst viele Bereiche und Mitarbeitende den Kunden wirklich verstehen, mehr und mehr mit ihm kooperieren, zumindest kommunizieren, und die Organisation sich so organisiert, dass sie auf unvorhersehbare Situationen rasch und adäquat reagieren und mit neuen Geschäftsideen die Zukunft mitgestalten kann. Hochgeschwindigkeitsmärkte, komplexe Verhältnisse, überraschende Dynamiken erfordern nicht nur Beweglichkeit im Denken, im Entscheiden und in den Strukturen, sondern - zunehmend - das unmittelbare Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen und Funktionen in der Form eines Wir-Modus. So verstehen wir, sehr kurz gesprochen, Kollaboration, aus der neue Erkenntnisse entstehen können. Das werden wir am Thema Transdisziplinarität erläutern. 

Und ein Einschub aus der Praxis: "… und lasst uns bitte nicht auf entlastende Routinen verzichten! Gerade gut eingespielte Abläufe, die nicht mehr befragt werden müssen, weil man um ihre Funktion weiß, sind eine Voraussetzung für rasches Handeln!"


Worauf es ankommt - Maßstäbe für eine erfolgreiche Organisation


Welche Eigenschaften, welche Kompetenzen ein Unternehmen für seine (Über-)Lebensfähigkeit braucht und welche Formen des Organisierens der Arbeit und Entscheidungsfindung diese sicherstellen, ist stets eine relevante Frage. Selbst die Hierarchie, die sogenannte Heilige Ordnung, war im Kontext von Wirtschaftsorganisationen nie so heilig, dass man ihre Wirksamkeit nicht kritisch hinterfragen konnte. Wissenschaft und Beratungsbranche versorgen die Unternehmen periodisch mit Antworten, die sich von den bisherigen unterscheiden müssen. In den 60er- und 70er-Jahren des vorigen Jahrhunderts wurden neue Organisationskonzepte mit nüchternen Strukturbegriffen markiert; der funktionalen Differenzierung folgte die multidivisionale Struktur, dann ging nichts mehr ohne Matrix oder Geschäftsfeldgliederung, und in die Linienstruktur wurden Formen des Projektmanagements eingebaut. In den 80er- und 90er-Jahren, als das mechanistische Bild der Organisation - die berühmten Zahnräder (mit dem unvermeidlichen Sand im Getriebe) - von systemischen, organischen Bildern abgelöst wurde, schien es passender, die neuen Konzepte mit Eigenschaftswörtern zu labeln. Lean wurde populär, und man propagierte die lernende, die resiliente, die prozessförmige Organisation; und vor einigen Jahren wurde dann agil (mit den Verzweigungen und Ableitungen zu Formen der Selbstorganisation wie Holacracy, Soziokratie et cetera) zum Maß für eine erfolgreiche Organisation. 

Nachdem der Hype der "agilen Organisation" - zumindest in den Medien - langsam abklingt und einem "Zwischenhype" Platz gemacht hat, der ironischerweise Agilität als Hype zu entlarven versucht, wird der Blick wieder frei auf die grundsätzlichen Fragen: Was müssen Organisationen können und ermöglichen? Und welche Eigenschaften brauchen sie, um den Herausforderungen durch Kunden, Markt, Technologie und Gesellschaft gerecht zu werden? Und zu diesen zählt aus unserer Erfahrung, wenn auch weniger sexy wahrgenommen, Kollaboration. Wir werden es weiter unten zu begründen versuchen.


Agilität vermessen


Wir werden an zwei schlichten Fragen das Thema Agilität "vermessen" und in Gelassenheit prüfen, differenzieren und klären: Erstens, für welche Probleme und Herausforderungen Agilität zum Heilsversprechen stilisiert wurde. Und zweitens, was mit "agil" und einer "agilen Organisation" eigentlich gemeint sein könnte und was dieses Paradigma "leisten" kann. 

Die erste Frage wollen wir an drei gesellschaftlichen Veränderungen prüfen: 

(1) Charakterisiert man - durchaus berechtigt - die Unternehmensumwelten mit den bekannten Attributen komplex, sprunghaft, widersprüchlich oder sehr markant mit VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität, Ambiguität, übrigens ein Begriff aus den 1970er-Jahren), dann wird ein Unternehmen, das auf exzellente Analysen, fundierte strategische Prognosen und stabile, hoch standardisierte Prozessen setzt, seine Umwelt nur als bedrohliches Chaos erleben und nicht verstehen, warum seine perfektionierten und höchsten Qualitätsanforderungen entsprechenden Produkte bei den Kunden nicht mehr landen. 

(2) Rechnet man die rasante Beschleunigung der Entwicklung und Marktdurchdringung neuer Produkte und Geschäftsmodelle mancher Branchen (wir brauchen die üblichen Beispiele nicht zu wiederholen) auf die Gesamtwirtschaft hoch, dann wird die Tugend des mitteleuropäischen Ingenieurdenkens, nur mit ausgereiften, nahezu perfekten Produkten auf den Markt zu gehen, zur Innovationsbremse. 

(3) Geht man davon aus, dass Digitalisierung und der fortschreitende Einsatz künstlicher Intelligenz Veränderung unvorhersehbar und disruptiv "machen", dann muss man sich von der Idee der Produktlebenszyklen und den sicheren "Cash Cows", von gut getakteten Changeprozessen, von der Steuerung über langfristige Strategien und der Erwartung, das Topmanagement hätte den Überblick und werde schon wissen, wo es langgeht, rasch verabschieden müssen. 

Zusammengefasst lautet die Botschaft: Es werden nur jene Unternehmen überleben, die jeder möglichen Dimension das Attribut "agil" voranstellen und diese daran bewerten können: Unternehmen brauchen eine agile Strategie, einen agilen Vorstand, agile Teams, eine agile HR mit agilen Führungskonzepten‚ agile Führungskräfte, agile Mitarbeitende, agile Tools‚ agile Meetings und so weiter, und so fort.


Reaktion auf grundlegende Veränderungen


Für die zweite Frage - was mit "agil" und einer "agilen Organisation" eigentlich gemeint sein könnte und was dieses Paradigma "leisten" kann - spannen wir einen etwas weiteren Bogen. 

Natürlich würde sich ein Unternehmen selbst gefährden, würde es nicht überprüfen, wie weit die aktuellen wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Dynamiken neue Formen des Organisierens, des Steuerns und neue Vorstellungen von Führung erfordern. Nur, das war schon immer klug. Und es sollte das Management nicht dazu verführen, alles (inklusive sich selbst) in einen agilen Modus versetzen zu wollen, ohne sich klargemacht zu haben, was mit "agil" konkret gemeint sei und welche Folgekosten, Risiken und Probleme damit verbunden sein könnten - man möge sich nur an die negativen Folgewirkungen erinnern, als plötzlich alles "lean" werden musste. Aber nicht alle Folgen sind vorherzusehen. Vielfach zeigt sich erst im Rückblick, ob der Wechsel von einem Organisations- und Führungsmodus auf einen anderen das damit verbundene Versprechen einlösen konnte. 

So könnte man durchaus zur Auffassung kommen, am besten den ganzen Hype um das Wörtchen "agil" als Modeerscheinung an uns vorüberziehen zu lassen. Wir halten es aber nicht für sinnvoll, neue Managementkonzepte als bloße Moden (die wieder wechseln werden) zu relativieren. Mode, die Bekleidungsbranche zeigt es deutlich, folgt anderen Impulsen. Sie bietet variierende, stets wiederkehrende formalästhetische Antworten auf nahezu gleichbleibende Grundbedürfnisse von Menschen, sich über Kleidung nicht nur zu schützen, sondern auch zu unterscheiden und Signale zu setzen et cetera. Organisations- und Managementkonzepte aber reagieren meist auf grundlegende Veränderungen in der Gesellschaft, den Märkten, auf neue Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden und/oder auf neue Technologien und Medien. Natürlich ist es klug, zu hinterfragen, ob es sich dabei um wirklich neuen Wein oder nur um neue Schläuche, um neue Begriffe handelt.


Die Herkunft des Neuen


Das Neue wird für die Zukunft nicht weniger bedeutend, wenn man sich an dessen Herkunft erinnert. Für unsere "Vermessung" ist es durchaus hilfreich, sich zum einen an den Ursprung, an das Agile Manifest für die Softwareentwicklung und die dort 2001 in Utah (USA) formulierten agilen Prinzipien zu erinnern. Die zentralen Werte gelten noch immer: Menschen und Interaktionen stehen über Prozessen und Werkzeugen, die Zusammenarbeit mit dem Kunden steht über der Vertragsverhandlung, und Reagieren auf Veränderung steht über dem Befolgen eines Plans. 

Hilfreich ist es zum anderen, frühere, zwar nicht als agil bezeichnete, aber innovative Steuerungsformate in den Blick zu nehmen. Bereits in den 1960er-Jahren experimentierte Volvo mit teilautonomen Arbeitsteams, zeitgleich wurden unter dem Paradigma der Humanisierung der Arbeitswelt neue Produktions-, Kooperations- und Führungsprinzipien entwickelt, die sich kaum von den aktuellen Gedanken agiler, selbst organisierter Arbeitsweisen unterscheiden. In den 1970er- und 1980er-Jahren führten dann die Erfahrungen mit Lean Production bei Toyota zu Veränderungen in europäischen und amerikanischen Industrien; Vorstände in deutschen und österreichischen Finanzdienstleistungsunternehmen ließen sich gruppendynamisch trainieren, um teamorientierte Führung einzuüben; patriarchalisch geführte Familienunternehmen stellten ihre Organisationen auf dem Weg in die Industrialisierung auf funktionale und strategische Mitbestimmung um; bei der Planung, Entwicklung und Installation industrieller Großanlagen, zum Beispiel von neuen Papiermaschinen, wurden multifunktionale Teams, in denen Arbeiter mit Ingenieuren des Anlagenbauers zusammenarbeiteten, eingesetzt. Und der Boom in den 1980er-Jahren, in den Unternehmen Kreativitätsmethoden einzuführen, erlebt nun mit der Begeisterung über Design Thinking ein Revival. 

Es waren schon damals Jahre des Umbruchs, mit Veränderungen, die neue Konzepte stimulierten. Einerseits ausgelöst durch einen ökonomischen Paradigmenwandel (die Wiederentdeckung des Kunden und der Wirkungskraft des Marktes) und anderseits durch einen ersten Digitalisierungsschub. Man sprach von der "Einführung der EDV", ein Vorhaben, welches nur gelingen konnte, wenn die Spitze der Hierarchie bereit war, die Umkehrung der Kompetenzen - kein Generaldirektor verstand was von diesem Metier und seinen Auswirkungen auf das Geschäft - und die damit verbundene Veränderung der Machtstrukturen zu bewältigen. Man sprach von der Krise der Hierarchie und der Entzauberung des Mythos der "angeborenen, natürlichen Autorität" - plötzlich war Führung erlernbar und gründete auf einem nüchternen Rollenverständnis: Wer die Expertise hat, sollte auch Einfluss auf Entscheidungen haben. 

Man kann also - auch unter Verwendung neuer Begriffe - auf die umfangreichen Erfahrungen zurückgreifen und diese entsprechend den aktuellen Erfordernissen weiterentwickeln. Das ist vernünftig und reduziert die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.


Die Sache mit den Von-zu-Erzählungen


Die Realisierung neuer Konzepte wird gerne mit pädagogischen Verweisen begleitet: Organisationen, Führungskräfte, Mitarbeitende, Verfahren müssten sich von einem alten hin zu einem neuen Modus bewegen: von der Hierarchie zu Netzwerken, von bürokratischen Regelwerken zu Selbstorganisation, vom Planen zum Experimentieren, von selektiver Kommunikation zu völliger Transparenz. Die Unterscheidung "von - zu" kann zwar einiges klarmachen - aber auch Organisationen und deren Mitarbeiterschaft verrückt. Das "von - zu" liefert stets eine negative Bewertung mit: weg vom nicht mehr Passenden, nicht mehr Wertvollen, das den Fortschritt behindert, hin zum zu, das allein eine erfolgreiche Zukunft verheißt; wir müssen das von hinter uns lassen, sonst gibt es keine Ankunft im Neuen. Da geraten jene, die auf Risiken oder Kosten des zu verweisen, sehr leicht in den Verdacht, bloß Verhinderer zu sein. Dabei wird vergessen, dass noch jede Revolution einige ihrer Kinder gefressen und die folgende Restauration - den Backlash - vorbereitet hat. 

Wir plädieren nicht für eine Renaissance von strikten Regelsystemen und hierarchischen Unterwerfungs- und Gehorsamsmustern, sondern für einen nüchternen Blick auf die Folgekosten - ebenso wie auf die Folgegewinne - agiler Vorgehensweisen. Aus eigener Erfahrung wissen wir, dass Scrum schnell verstanden und eingeführt werden kann, Effectuation den Blick auf die eigenen Ressourcen schärft, Trello oder Kanban eine neue Übersicht ermöglichen und Design Thinking Spaß machen kann. Aber ohne ein klares "Warum und wozu?" verkommen diese Tools zu einer teuren Spielwiese.


Der Sinn des Unternehmens


Nach wie vor sollten - noch vor der Beschäftigung mit neuen Verheißungen und statt des vorschnellen "von - zu" - drei klassische strategische Fragen geklärt werden: 

Erstens: Was ist die Not, die es zu wenden gilt? 

Zweitens: Was ist die - lustvolle, inspirierende - Ausrichtung, der Sinn, der Purpose des Unternehmens? 

Und drittens: Welche Voraussetzungen sind sachlich, zeitlich und sozial zu schaffen, um die Umsetzung zu gewährleisten? 

Den Konzepten der "agilen Organisation" zu folgen, bloß weil es hip ist, wird die Begeisterung nach kurzer Zeit abflachen lassen. Entscheidend sind die Erwartungen der Kunden, der Lieferanten, der Mitarbeitenden, also aller Stakeholder. Diese aber wollen nicht wissen, wie agil die Organisation ist, sondern erwarten nach wie vor exzellente Produkte und Dienstleistungen, und zwar verlässlich und berechenbar. Dies kann jedoch nur sichergestellt werden - und das ist zentrale Paradoxie -, wenn die Organisation in der Lage ist, auf veränderte und widersprüchliche, sprunghafte Anforderungen just in time zu reagieren. 

Um für andere berechenbar sein und zugleich für sich selbst Stabilität, Identität herstellen zu können, müssen Organisationen in der VUKA-Welt ihre Strukturen, Prozesse, Regelsysteme um etwas Flüchtiges, Temporäres, Instabiles erweitern. Das aber nicht generell, sondern sehr bewusst strategisch und funktional fokussiert. Und: erweitern, nicht ersetzen! Das bedeutet für uns agil. Erweitern bringt ein Sowohl-als-auch mit sich, wie beispielsweise hybride Formen von Organisation oder Projektmanagement zeigen.


Auf die hybride Organisation kommt es an


Das sogenannte "Hybride Projektmanagement" ist ein Beispiel für die Gestaltung dieses Widerspruches. In die planbasierte, gut vorstrukturierte Vorgehensweise mit klaren Meilensteinen werden sowohl agile Methoden eingebaut als auch freie Ressourcen (Zeit, Budget, Personal) in bestimmtem Rahmen zur Verfügung gestellt. Der Grad der Ungewissheit wird zum zentralen Kriterium, was planbasiert und was agil gesteuert wird. Mithilfe der einfachen luhmannschen Unterscheidung des Projekts in eine Sach-, Sozial- und Zeitdimension gewinnt man eine gut nachvollziehbare Orientierung für das Was der Formen und das Wie der Steuerung. 

Wenn das Thema und die Anforderung an den Inhalt weitestgehend bekannt sind und genügend Erfahrung und Wissen zur Verfügung stehen (Sachdimension); wenn geklärt ist, welche Expertisen und Funktionen erforderlich sind, welche Entscheidungsverfahren zwischen Produzenten und Kunden sich bewährt haben (soziale Dimension) und welche Abläufe gut berechenbar sind (zeitliche Dimension), werden strikte und planbasierte Verfahren nach wie vor die optimale Form des Projektmanagements sein. Etwa bei der Sanierung eines Autobahnabschnittes. Je nachdem bei welchen der drei Dimensionen mit Ungewissheiten, mit Innovationsnotwendigkeiten oder mit Überraschungen zu rechnen ist, wird man das zeitliche Vorgehen, das Entdecken neuer Zusammenhänge, die Struktur, die Einbeziehung von Personen in Entwicklungs- und Entscheidungsverfahren agil gestalten. 

Mit dieser Perspektive wird deutlicher, dass Organisationen und ihre Belegschaft nicht in eine permanente Unruhe und hektische Beweglichkeit verfallen müssen, um agil zu werden. Vielmehr kann Agilität nur mit Elementen der Ruhe, der Routinen, der disziplinierten Einhaltung von Regeln jene Stabilität garantieren, die für das Organisieren erforderlich ist - wie selbst gesteuert auch immer das dann geschieht.


Worauf es bei Agilität ankommen könnte


So steht am Ende dieses weiteren Bogens zur Klärung der Frage, was mit "agil" und einer "agilen Organisation" gemeint sein könnte und was dieses Paradigma leisten kann, unser Angebot zum Verständnis von Agilität: 

Agilität ist die Fähigkeit des Balancierens zwischen Bewegen und Innehalten, zwischen Be- und Entschleunigen, zwischen präzisem Planen und neugierigem Experimentieren, zwischen Werteorientierung und Pragmatismus. Es ist die Kunst des Sowohl-als-auch - und das schließt die Bereitschaft ein, zu erkennen, dass weder das eine noch das andere allein die Lösung beinhaltet. 

Wir beobachten, und eine McKinsey-Studie aus dem Jahr 2017 "How to create an agile organization" bestätigt dies deutlich: Erfolgreiche Unternehmen nutzen diese scheinbar widersprüchlichen Steuerungsprinzipien, wie immer diese auch benannt werden. Erfolgreiche Unternehmen folgen einer evolutionären Entwicklung. Selbst wenn sie es nicht so bezeichnen würden, verfolgen und gestalten sie den Dreischritt evolutionärer Prozesse: Variation, Selektion und Retention (= Stabilisieren). Mit hoher Achtsamkeit (und der klugen Verwertung von Big Data) beobachten sie sich selbst im Kontext ihrer Umwelten. Sie erkennen Situationspotenziale und reflektieren die sich bietenden Optionen (Variieren), sie erproben über Prototyping, welche neue Angebote und Prozesse sich bewähren könnten (Selektieren) und über welche Routinen sie für die nächste Phase Verlässlichkeit sicherstellen werden (Stabilisieren). Und da sie wissen, dass die Qualität ihrer Entscheidungen von ihren Beobachtungen und Bewertungen abhängt, beobachten und bewerten sie ihre Beobachtungen und Entscheidungsprozesse. 

Organisationen können sich nicht von hoher Verlässlichkeit verabschieden. Auch dynamisch oder chaotisch wirkende Start-up-Unternehmen werden, wenn sie erfolgreich sind, zu "erwachsenen" Gebilden. Verantwortung und koordinierte Entscheidungen müssen sichergestellt werden. Auch noch so fröhliche, lockere Organisationen kommen nicht ohne Strukturen und Regeln aus, auch wenn sie diese nicht auf Dauer stellen, sondern immer wieder neu "austarieren", eben balancieren müssen. Das hat auch Auswirkungen auf die Formen und die Intention der Zusammenarbeit. 

Und hier kommt die Kollaboration ins Spiel. Wir werden ausführen, warum es in einer Organisation - wie agil auch immer - letztlich auf Kollaboration ankommt.


Warum es letztlich auf Kollaboration ankommt


Das Bild des Balancierens könnte indessen die Vielschichtigkeit der Herausforderungen in Unternehmen zu sehr verkürzen. Es geht natürlich um mehr als um die Fähigkeit, zwischen zwei Kräften einen beweglichen Ausgleich zu schaffen. Es genügt auch nicht mehr, für die jeweiligen Anforderungen unterschiedliche Disziplinen und Expertisen in der Organisation nur "vorzuhalten", ohne eine mehrschichtige Verknüpfung zu ermöglichen. 

Wir gehen davon aus, dass die Dynamik der Märkte und die digitalen Technologien Organisationen zwingen (werden), das eingespielte Bereichs-, Funktionalitäts-, Experten- und Silodenken als Logik interner Strukturierung durch die Fähigkeit zur Kollaboration zu erweitern, zu ergänzen und manchmal sogar zu ersetzen. 

Um zeitadäquat (das muss nicht immer rasch sein) auf veränderte Kundenanforderungen, neue Apps und neue Herausforderungen durch neue Spieler am Markt reagieren zu können oder selbständig neue Wirklichkeiten am Markt zu schaffen, müssen Dialogräume und Möglichkeitsräume eingerichtet werden, in denen die Repräsentanten unterschiedlicher Perspektiven, Erfahrungen und Kenntnisse gemeinsam Lösungen entwickeln können. Die Erkenntnisse aus der Beobachtung (zweiter Ordnung) müssen reflektiert und verarbeitet werden. Kollaboration wird da zu einem Wesenselement einer integrativen Unternehmensführung. 

Sie wird Voraussetzung nicht nur für "das laufende Geschäft", sondern für die Selbsterneuerungsfähigkeit und Selbstgestaltungsfähigkeit einer Organisation. Bereits die Antworten auf die Frage "In welchen Umwelten bewegen wir uns und wie können wir uns darin bewähren?" erfordern die Kollaboration vieler. Und alles, was sich daraus für Strategie, Struktur, Kultur und Führung ableitet, sollte erst recht kollaborativ bearbeitet werden, sonst wird es in der Folge holprig, teuer und frustrierend. 

Dabei geht es nicht in erster Linie um freundliches Beziehungsmanagement, sondern um die Bildung von kompetenzorientierten Netzwerken. Gebraucht wird Kollaboration in Netzwerken, in denen sich die Verbindungen anhand gestellter Anforderungen immer wieder neu ordnen. Ähnlich der Kreativität des Gehirns, das auf der Plastizität der neuronalen Verknüpfungen basiert und nicht darauf, dass ausgewählte, besonders wichtige Zellen miteinander kommunizieren würden.


Kollaboration: synchrone Arbeit versus Arbeitsteilung


Gehen wir einen Schritt zurück und schauen, was Kollaboration eigentlich bedeutet, wie es sich von Kooperation unterscheidet. In der Kooperation wird die vereinbarte Gesamtaufgabe in unterschiedliche Teilaufgaben untergliedert, für die jeweils verschiedene Personen oder Teams verantwortlich sind. Bedingt durch die Arbeitsteilung verfolgen diese jeweils verschiedene Teilziele. Die Kooperationspartner müssen dabei weder am selben Ort sitzen, noch müssen sie sich kennen. 

Kollaboration ist dagegen eine synchrone Arbeit an einem Thema. Es ist das gemeinsame Entdecken der sich neu auftuenden Gedanken und Ideen, wenn sich Menschen unterschiedlicher Interessen, Fähigkeiten, Expertisen aufeinander einlassen (und das ist wörtlich so gemeint), um eine Aufgabe, ein Problem zu lösen. Spannend wird es, wenn sich die Wahrnehmung von "meine Idee - deine Idee" auflöst. Und der Blick sich auf das Dazwischen richtet: auf das, was erst im Wir entstehen kann. Dann wird ein "Darüber-hinaus" möglich. 

Auf diese Weise lassen sich komplexe Fragestellungen, die kein Nacheinander und kein Nebeneinander erlauben, mit hoher Geschwindigkeit lösen - etwa Widersprüche zwischen Kundenlogik und Unternehmenslogik. Diese Intensität kann Kooperation nicht bieten. Kollaboration konstituiert sich ad hoc (aber nicht zufällig), interessengeleitet, vorübergehend, selbst organisiert, selbstverantwortlich, quer zu Hierarchie oder Prozessen - in jedem Fall jedoch bezogen auf das gemeinsame Interesse. Dies bedeutet also, dass man mit den bisher als "Gegenseite", als interne Konkurrenten erlebten Mitspielern und Mitspielerinnen oder mit denen aus dem "anderen Bereich" zusammenwirkt, um gemeinsam etwas zu erreichen. 

Aufgaben, die über Kollaboration besser als über Kooperation zu lösen sind, müssen ergebnisoffen sein. Alle gehen mit der Vermutung, Hoffnung, Überzeugung an die Sache ran, dass die eigene Expertise - und die der anderen - eine Lösung hervorbringen wird. Offen bedeutet auch, dass die Form, wie miteinander kollaboriert wird, erst gemeinsam gefunden, kreiert werden muss. Kreative, agile Tools sind dabei durchaus hilfreich. Auch die Frage der Mitgliedschaft, die für Teams (wie für Meetings) stets relevant ist, sollte offengehalten werden. Man weiß ja noch nicht, welche Fragen entstehen, die andere Perspektiven erfordern. Auch darin unterscheidet sich Kollaboration deutlich von Kooperation, von Projektarchitektur oder Matrixstruktur.


Steuerungselemente kollaborativer Arbeitsformen


Um solche heterarchischen, sich selbst organisierenden Arbeitsformen in hierarchisch organisierten Unternehmen zuzulassen, muss man nicht die hierarchisch aufgebaute Organisationsform auf den Kopf stellen. Stattdessen kann man - je nach Aufgabenstellung - heterarchische Elemente mithilfe entsprechender Steuerungselemente in die Hierarchie "einbauen". Solche Steuerungselemente sind: 

Ein gemeinsam entwickeltes Verständnis von Sinn und Zweck einer Aufgabe: Wozu machen wir das, was soll damit erreicht werden? Wenn dies für alle - durchaus auf einer relativ allgemeinen Ebene - geklärt ist, können sehr unterschiedliche Wege zur Zielerreichung gewählt werden. Unterschiedliche Kollaborationssysteme können unter Umständen sehr verschiedene Wege gehen. 

Gemeinsam vereinbarte Spielregeln: Wie wollen wir Kollaboration leben, sicherstellen? Auf welche Weise und in welchen Konstellationen treffen wir welche Entscheidungen? Wie, wo und wann tauscht sich wer über erreichte Schritte oder Hindernisse aus? Wie wollen wir unsere Fragen, Erkenntnisse, Probleme, Lösungsideen ebenso wie erfolgreiche Lösungsschritte dokumentieren? Wie gehen wir mit Konflikten und sich widersprechenden Interessen um? 

Gemeinsam definierte Rollen ersetzen hierarchische Positionen: Wer tut was respektive ist wofür zuständig? Der Tagschichtleiter (Funktion) erhält zum Beispiel die Rolle des Moderators im Meeting, auch wenn er nicht der Verantwortliche für das Meeting ist. Er moderiert einfach gut! 

Eine definierte Verknüpfung dieser heterarchischen Strukturen mit der Hierarchie: Wo liegen welche Verantwortlichkeiten? 

Diese Verknüpfung heterarchischer Strukturen mit der Hierarchie zeigt nachfolgendes Beispiel: 

Ein Verbund betreuender medizinischer Einrichtungen mit mehreren Häusern hat sich entschieden, die übergeordnete Gesamtstrategie nach zwei Aspekten umzusetzen. Einerseits soll jedes einzelne Haus auf Basis seiner spezifischen Merkmale (Fachlichkeit, Kultur und regionale Lage) die strategischen Ziele für sich konkretisieren und realisieren, zugleich wurde sichergestellt, dass alle zusammen an der gemeinsamen Strategieumsetzung des Verbunds arbeiten. Ein echter Balanceakt zwischen Autonomie und Abhängigkeit. Zur Bewältigung dieser Paradoxie entwickelte die Organisation ein eigenes Strukturmodell, in dem jedes Strategiethema mit jeweils einem Arbeitskreis in jedem Haus bearbeitet wird. Diese Kreise kollaborieren über Querverbindungen mit den Kreisen in anderen Häusern, um Synergien zu nutzen und fachlichen Transfer zu ermöglichen. Aus jedem Haus wurde ein Repräsentant in einen zentralen Steuerungskreis gesendet. Diesem obliegt die Gesamtsteuerung mit Blick auf die gemeinsame Gesamtstrategie. Sämtliche Kreise wurden sowohl hierarchie- als auch disziplinübergreifend besetzt. Die Herausforderung für alle, Mitarbeitende wie Führungskräfte, lag darin, ihre jeweilige neue Rolle zu entwerfen, zu entwickeln und in ihr (hierarchisches) Rollenrepertoire zu integrieren. 

Das Verknüpfen von Disziplinen beziehungsweise Expertisen und das Entwickeln der passenden Rollen sind wesentliche Voraussetzungen und Fähigkeiten gelingender Kollaboration.


Transdisziplinarität und Perspektivenvielfalt


Kollaboration fördert und erfordert nicht nur Interdisziplinarität, also das Nutzen verschiedener Ansätze und Denkweisen, sondern zielt auf Transdisziplinarität. Das "Trans" entsteht durch die Bereitschaft und Fähigkeit, unterschiedliche Sichtweisen, Methoden und Ziele im Interesse der gemeinsamen Sache zu verknüpfen. Also gewissermaßen mit den Augen einer anderen Expertise zu schauen und deren Gedanken zu denken. Die unterschiedlichen Perspektiven werden nicht nur integriert, es entstehen mitunter völlig neue. Die Lust an der Sache, an den Inhalten fördert Offenheit und Vertrauen. Interesse aneinander muss nicht moralisch eingefordert werden, denn alle Beteiligten wissen um deren Wirkung. Die unvermeidbare Ungewissheit hierbei ist ein Treiber und keine Schwäche, die nicht gezeigt werden darf. 

Kollaboration ist also kein Begriffszauber - "Wir sind ja schon immer ein Team" -, sondern ein essenzieller Paradigmenwechsel der Steuerung. Dieser betrifft sowohl die Personen im Unternehmen, die dann Rollen statt Funktionen innehaben, als auch die Organisation selbst, die diese Form zulassen und fördern muss. 

In kleinen Organisationen mit einer meist übersichtlichen Struktur und Face-to-Face-Kommunikationsgewohnheiten ist Kollaboration fast ein Wesenselement. Soll für eine Erweiterung des Sehens, Verstehens und Denkens gesorgt werden, müssen die Fühler nach außen gestreckt werden: etwa mittels themenbezogener Kollaboration, tatsächlicher Co-Kreationen mit einem Kunden oder Joint Ventures über die Unternehmensgrenzen hinweg. Auch Learning Journeys, gemeinsam mit anderen Unternehmen - gestaltet als Kollaborationsprojekt -, erweisen sich als sehr fruchtbar. 

In größeren Organisationen mit unterschiedlich langen, tiefen und komplexen Wertschöpfungsketten muss geklärt werden, für welche Themen und Herausforderungen bestehende Routinen und standardisierte Prozesse die passende Wahl sind und welche besser über Kollaboration zu bewältigen sein werden. Die hierarchischen Funktionen Einzelner werden dabei nicht aufgehoben, aber im themenorientierten Kollaborationsspiel tragen diese neue Kostüme. 

Wer ohne ideologische Brille auf die unterschiedlichen Formen der Arbeitsteilung und deren Koordination zu schauen vermag, wird eine hierarchische Form weder verteufeln noch eine agile hypen. Man wählt das, was jeweils hilfreich erscheint.


Mit der Komplexität führen


Und zum Schluss: Worauf es bei Führung ankommt. Führen (unter den oben benannten Voraussetzungen) ist mehr denn je die Kunst, gegensätzliche und widersprüchliche Aspekte zu verbinden: Dauerhaftigkeit mit Temporalität, hierarchische Strukturen mit Selbstorganisation, Routinen der Linienlogik mit agiler Prozesssteuerung, die Eigenlogik des Unternehmens mit der Kundenlogik. Führen heißt, Möglichkeitsräume zu schaffen und zuzulassen, damit die Mitarbeitenden eigenständig und selbstverantwortlich - man weiß ja um den Sinn und Zweck der Unternehmens - die jeweils auftretenden Probleme und Herausforderungen lösen können. Das bedeutet zum Beispiel auch sicherzustellen, dass nicht auf den alten Steuerungsmodus - "jetzt muss die Chefin, der Chef sagen, wo’s langgeht und wer was zu tun hat" - zurückgegriffen wird, nur weil es krisenhaft zu werden droht. Die Instrumente Appell, strikte Kontrolle und Druck werden nur mehr kurzfristig - und mit hohen Folgekosten - wirksam sein. Sie verpuffen einfach in einer Welt, in der man Komplexität nicht mehr ungestraft ignorieren kann. 

Da man Komplexität weder zu fassen kriegt noch - im klassischen Sinn - managen kann, sollte mit der Komplexität geführt werden. Das bedeutet, achtsam denken, entscheiden, handeln mit einem offenen Blick auf die dynamischen Prozesse des Geschehens im Hier und Nun. 

Wenn Führung in Prozessen denkt, öffnet sie sich für das Vertrauen in Entwicklung und Wandel. Statt Druck auszuüben, schafft sie Rahmenbedingungen, die Neues ermöglichen. Bedingungen schaffen heißt: Strukturen gestalten, Spielregeln klären, Entwicklungen einleiten - und sie dann geschehen lassen. Und wir wissen, dass das Gefühl der Freude, das Gefühl des Verstehens und der Verbundenheit Lernen und Entwicklung wesentlich erleichtern. Auch hierfür gilt es, Bedingungen zu schaffen.


Führung wird zur Funktion der Organisation


Manche Führungskraft wird das Abgeben von Entscheidungen als Machtverlust erleben und entsprechend kritisch sehen. Auch das Konzept der Selbststeuerung wirft Sinnfragen bei Führungskräften auf: Wofür werden wir in der Organisation dann noch gebraucht? Für Mitarbeitende, die mit dem Etikett Führungskraft ausgezeichnet sind, ist dies eine ziemliche Herausforderung: Ihre Rollenidentität, ihr Selbstverständnis kommt ins Wanken, muss neu gedacht und integriert werden. Das geht nicht von heute auf morgen, nicht alleine und nicht ohne emotionale Wallungen. 

Solange Führung nur mit der Kraft einer Person verbunden wird, entsteht für alle Formen eigenständiger, sich selbst organisierender Zusammenarbeit ein Problem. Ein Problem, das man nicht hätte, würde Führung mehr als eine Funktion gedacht: eine unverzichtbare Funktion, die jene Rahmenbedingungen schafft und beachtet, damit die inhaltliche Arbeit - also Lösungen für Kundenprobleme generieren, Produkte erzeugen, Dienstleistungen ermöglichen - geleistet werden kann. 

Man kann es auch anders sagen: Führung ist nicht obsolet geworden, nur die Art ihrer Ausübung sollte neu gedacht werden. Dabei geht es nicht so sehr um das Verhalten einzelner Führungskräfte oder um ein mehr oder weniger kollegiales oder autoritatives Auftreten, sondern um die entlastende oder aber irritierende Wirkung einer Asymmetrie. 

Führungskräfte werden darauf zu achten haben, dass Führung zu einer gemeinsamen und manchmal kollaborativen Aufgabe wird. Zweifelsohne ist dies noch immer ein radikaler Wandel, den aber bereits mehr und mehr Unternehmen erfolgreich vollzogen haben. Und nach deren Selbstauskünften mehr mit Begeisterung als Irritation. 



Zitate


"Einen der größten Risikofaktoren für erfolgreiches Handeln am Markt sehen wir im Silodenken, einer logischen, unvermeidbaren Folge funktionaler Strukturen." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Hochgeschwindigkeitsmärkte, komplexe Verhältnisse, überraschende Dynamiken erfordern nicht nur Beweglichkeit im Denken, im Entscheiden und in den Strukturen, sondern - zunehmend - das unmittelbare Zusammenwirken unterschiedlicher Expertisen und Funktionen in der Form eines Wir-Modus." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Es werden nur jene Unternehmen überleben, die jeder möglichen Dimension das Attribut "agil" voranstellen und diese daran bewerten können: Unternehmen brauchen eine agile Strategie, einen agilen Vorstand, agile Teams, eine agile HR mit agilen Führungskonzepten‚ agile Führungskräfte, agile Mitarbeitende, agile Tools‚ agile Meetings et cetera." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Ein Unternehmen würde sich selbst gefährden, würde es nicht überprüfen, wie weit die aktuellen wirtschaftlichen, technologischen und gesellschaftlichen Dynamiken neue Formen des Organisierens, des Steuerns und neue Vorstellungen von Führung erfordern." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Das Neue wird für die Zukunft nicht weniger bedeutend, wenn man sich an dessen Herkunft erinnert." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Stakeholder wollen nicht wissen, wie agil die Organisation ist, sondern erwarten nach wie vor exzellente Produkte und Dienstleistungen, und zwar verlässlich und berechenbar. Dies kann jedoch nur sichergestellt werden - und das ist zentrale Paradoxie -, wenn die Organisation in der Lage ist, auf veränderte und widersprüchliche, sprunghafte Anforderungen just in time zu reagieren." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Um für andere berechenbar sein und zugleich für sich selbst Stabilität, Identität herstellen zu können, müssen Organisationen in der VUKA-Welt ihre Strukturen, Prozesse, Regelsysteme um etwas Flüchtiges, Temporäres, Instabiles erweitern." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Agilität ist die Fähigkeit des Balancierens zwischen Bewegen und Innehalten, zwischen Be- und Entschleunigen, zwischen präzisem Planen und neugierigem Experimentieren, zwischen Werteorientierung und Pragmatismus. Es ist die Kunst des Sowohl-als-auch - und das schließt die Bereitschaft ein, zu erkennen, dass weder das eine noch das andere allein die Lösung beinhaltet." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Organisationen können sich nicht von hoher Verlässlichkeit verabschieden." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Wir gehen davon aus, dass die Dynamik der Märkte und die digitalen Technologien Organisationen zwingen (werden), das eingespielte Bereichs-, Funktionalitäts-, Experten- und Silodenken als Logik interner Strukturierung durch die Fähigkeit zur Kollaboration zu erweitern, zu ergänzen und manchmal sogar zu ersetzen." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Kollaboration zielt auf Transdisziplinarität: die Bereitschaft und Fähigkeit, unterschiedliche Sichtweisen, Methoden und Ziele im Interesse der gemeinsamen Sache zu verknüpfen." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Transdisziplinarität bedeutet, gewissermaßen mit den Augen einer anderen Expertise zu schauen und deren Gedanken zu denken." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Kollaboration ist also kein Begriffszauber, sondern ein essenzieller Paradigmenwechsel der Steuerung." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Führen heißt, Möglichkeitsräume zu schaffen und zuzulassen, damit die Mitarbeitenden eigenständig und selbstverantwortlich - man weiß ja um den Sinn und Zweck der Unternehmens - die jeweils auftretenden Probleme und Herausforderungen lösen können." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Führung ist nicht obsolet geworden, nur die Art ihrer Ausübung sollte neu gedacht werden." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

"Führungskräfte werden darauf zu achten haben, dass Führung zu einer gemeinsamen und manchmal kollaborativen Aufgabe wird." Herbert Schober-Ehmer und Susanne Ehmer: Letztlich Kollaboration

 

changeX 24.01.2019. Alle Rechte vorbehalten, all rights reserved.

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Autor

Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer
Herbert Schober-Ehmer, Susanne Ehmer

Susanne Ehmer und Herbert Schober-Ehmer sind Organisationsberater und Coaches in Wien. Beide sind Geschäftsführende Gesellschafter des Redmont Consulting Clusters.

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