"Führung ist eine hochatmosphärische Angelegenheit." Sagt Christian Julmi. Und forscht nach der Wirkung von Atmosphären in der Führungspraxis. 

Dr. Christian Julmi ist Habilitand und akademischer Rat auf Zeit am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Organisation und Planung, der Fernuniversität in Hagen. Zusammen mit dem Philosophen und Ethnologen Guido Rappe, Professor an der Universität Osaka, hat er das Buch Atmosphärische Führung publiziert.
 

Herr Julmi, über Atmosphären heißt es, es handle sich um einen unscharfen Begriff und einen vergessenen Gegenstand. Wie fassen Sie den Begriff Atmosphäre? 

Unscharf ist nicht nur der Begriff, sondern das Phänomen der Atmosphäre selbst ist unscharf. Atmosphären haben immer etwas Vages, etwas Bedeutungsschwangeres, etwas, das schwer zu greifen und schwer zu beschreiben ist. Das ist ein wesentlicher Grund dafür, dass das Konzept der Atmosphären sich in unserer westlichen Kultur, wo man alles kontrollieren und messen will, nicht etablieren konnte. Deshalb war der Atmosphärenbegriff lange Zeit verschüttet. Aber das ändert sich zurzeit.
 

Ein vergessener Gegenstand - irgendwie ist das paradox: Wir sprechen von dicker Luft, von schlechter Stimmung, von eisiger Atmosphäre, von frischem Wind, von Arbeitsklima und Betriebsklima. Offensichtlich haben Menschen ein Sensorium für Atmosphären. Warum wurden sie dennoch so wenig thematisiert? Hängt das mit dieser rationalistischen Kultur zusammen? 

Menschen haben zwar ein instinktives Verständnis für Atmosphären, aber es ist sehr schwierig, zu beschreiben, was die Atmosphäre ist und wie sie sich zeigt. Das ist mit Sicherheit ein Grund dafür, warum Atmosphären lange Zeit ignoriert wurden, auch in der Forschung und in der Unternehmensführung. Man versteht Forschung als objektiv und Führung als rationalen Prozess. Die Rede von der "dicken Luft" wird dann als Metapher abgetan. 

Aber es ist in der Tat paradox. Jeder würde zustimmen, dass die Atmosphäre wichtig ist und einen Einfluss auf uns Menschen hat. Aber sobald man anfängt, sich systematisch mit Atmosphären auseinanderzusetzen, zerrinnt einem der Begriff gewissermaßen wie Sand zwischen den Fingern. Weil es so schwierig ist, ihn zu fassen. Obwohl Atmosphäre intuitiv klar scheint, wird es unklar, sobald man versucht, sie genauer zu fassen. Ähnliches hat Augustinus über Zeit gesagt: "Was also ist die Zeit? Wenn niemand mich danach fragt, weiß ich’s, will ich’s aber einem Fragenden erklären, weiß ich’s nicht." Je genauer man darauf blickt, desto weiter entfernt sich der Begriff. Das ist das Paradoxe an Atmosphären.
 

Atmosphäre ist also mehr als eine Metapher? 

Bei Atmosphären handelt es sich nicht nur um eine Metapher. Atmosphären sind sehr real. Es sind Gegenstände eigener Art. Der Philosoph Hermann Schmitz, der in den 1960er-Jahren die moderne Atmosphärenforschung begründet hat, nennt sie Halbdinge, die wie der Wind sind: Man spürt sie, wenn sie da sind, aber wenn sie nicht da sind, hat es keinen Sinn, zu fragen, wo sie hin sind. 

Man kann die Atmosphäre nicht so greifen wie andere Dinge. Man kann sie nicht messen. Deswegen wird sie von der Forschung nicht so gerne herangezogen. Auch für die Unternehmenssteuerung, die sehr auf messbare Aspekte setzt, ist die Atmosphäre meistens unter dem Radar. Aber auch wenn sie selber nicht gemessen werden können, können Atmosphären etwas Messbares wie den Erfolg eines Unternehmens sehr stark beeinflussen. Wenn die Atmosphäre in einem Team oder in einem Unternehmen stimmt, ist da ein ganz anderer Drive drin. Da ist eine Motivation vorhanden, gemeinsam was zu machen. Das kann Berge versetzen.
 

Die Atmosphäre umhüllt die Erde, sie ist überall. Wo sind Atmosphären im übertragenen Sinne? 

Atmosphären sind immer da und wirken immer. Sie beeinflussen einen Menschen in seinem Verhalten, und zwar unabhängig davon, ob er versteht, dass er von den Atmosphären, die um ihn herum passieren, beeinflusst wird. Atmosphären können sehr aufdringlich wirken. Dicke Luft wirkt sehr aufdringlich. Häufig wirkt eine Atmosphäre aber auch sehr unterschwellig. Man versteht gar nicht, dass man gerade von Atmosphären beeinflusst wird, dass sie das Handeln vorstrukturieren oder leiten. Ob man zum Beispiel gestresst ist, hängt wesentlich auch von der Atmosphäre um einen herum ab. Ist alles um uns herum hektisch, sind wir auch gestresst. Aber es ist auch nicht so leicht, sich dieser Atmosphären und ihrer Wirkung bewusst zu werden. Und es ist gar nicht so leicht, aus einer Atmosphäre herauszukommen.
 

Es ist also gewissermaßen die Kehrseite dieses intuitiven Erfassens, dass die Wirkung unterschwellig bleibt? 

Genau. Meistens kriegen wir gar nicht mit, dass wir gerade von der Atmosphäre ergriffen oder von ihr geleitet werden. Manche Menschen merken ja auch nicht, wenn sie sich in Rage reden, verbreiten damit aber eine Atmosphäre, die andere Menschen entweder lähmt oder in Aktionismus verfallen lässt. So kann eine Führungskraft eine Atmosphäre produzieren, die ihr selbst nicht bewusst ist, aber den anderen schon. Hier entsteht schnell eine Eigendynamik. Eine Führungskraft kann atmosphärisch ganz schnell in die falsche Richtung wirken.
 

Bevor wir zum Thema Führung kommen, bleiben wir vielleicht noch auf der begrifflichen Ebene. Was unterscheidet die Atmosphäre von der Stimmung? 

Da gehen die Meinungen sehr weit auseinander. Häufig wird gesagt, eine Stimmung ist eher aufseiten des Menschen, die Atmosphäre eher aufseiten des Raumes. Man kann mit seiner guten oder schlechten Stimmung eine Atmosphäre mitprägen, andererseits kann die Atmosphäre auch die Stimmung beeinflussen. Da gibt es eine Wechselwirkung. 

Ich persönlich finde es sehr schwierig, zwischen den beiden Begriffen zu trennen, und lasse es meistens auch. Man kann fast alles, was man mit Atmosphäre sagen kann, auch mit Stimmung sagen. So sind die Begriffe mehr oder weniger austauschbar, auf jeden Fall sehr eng verwandt. Man kann sie als zwei Seiten einer Medaille ansehen.
 

Kann man vielleicht Stimmung als Resonanz auf eine Atmosphäre begreifen? Gibt es Bezüge zu Hartmut Rosas Konzept der Resonanz? 

Ja, natürlich. Hartmut Rosa widmet in seinem Buch über Resonanz den Stimmungen und Atmosphären ein Kapitel. Das geht in dieselbe Richtung und ist hochkompatibel miteinander. In der Atmosphärenforschung geht man davon aus: Eine Atmosphäre ist ein räumliches Gefühl, sie ergreift den Menschen spürbar an seinem eigenen Leib. Das ist auch eine Sache der Sensibilität. Nicht jeder Mensch nimmt Atmosphären gleich wahr. Eine Atmosphäre, die den einen in sich hineinzieht, lässt den anderen völlig kalt. Menschen bringen also unterschiedliche Resonanz für Atmosphären mit. Nicht jeder geht in Resonanz mit der gleichen Atmosphäre. 

Das hat natürlich auch mit der eigenen Stimmung zu tun: Wenn man traurig ist und in eine Karnevalsgesellschaft gerät, kann es sein, dass man sich fröhlich stimmen lässt, aber vielleicht wird man sogar noch trauriger. Dann ist die Resonanz nicht da, diese Atmosphäre aufzunehmen.
 

Wenn Sie von im Raum befindlichen Kraftfeldern sprechen, ein Zitat aus dem Buch, sind Sie schon mal mit dem Vorwurf der Esoterik konfrontiert worden? 

Ehrlich gesagt, nicht - was mich durchaus ein bisschen verwundert. Aber es ist keine Esoterik, sondern richtige Forschung, die aus der Phänomenologie kommt. In der Phänomenologie geht es um das Befinden des Menschen und darum, den Menschen aus seiner subjektiven Seite heraus zu erschließen. Heute wächst das Interesse, auch empirisch und qualitativ zu Atmosphären zu forschen, gerade auch in der Organisationsforschung. Aber klar, wenn Sie jemandem, der immer alles messen will und stark in Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen denkt, von Kraftfeldern erzählen, die im Raum sind und Leute affektieren, dann mag dem das schon esoterisch vorkommen. Aber das ist letztlich das Problem seiner verengten Sichtweise.
 

Wie geht man mit dem grundlegenden Dilemma um? Wir haben eingangs gesagt, dass Menschen ein Sensorium für Atmosphären haben, diese Eindrücke aber unbewusst bleiben. Wie macht man sich die Wirkung von Atmosphären bewusst? 

Zunächst braucht es ein Grundverständnis darüber, wie wichtig Atmosphären sind und wo sie überall eine Rolle spielen. Zweitens ist wichtig, dass man Begriffe hat, um Atmosphären beschreiben zu können. Erst dann wird es möglich, über sie zu reflektieren. Sonst kommt man aus dem intuitiven Verständnis nicht heraus. Und wenn es gelingt, Atmosphären zu beschreiben, ist der erste Schritt getan, sich der Atmosphären nicht nur bewusst zu sein, sondern sie auch verändern zu können.
 

Wie? 

Manchmal hilft es schon, wenn man eine Atmosphäre beim Namen nennt. Dann kann man sie schon verändern. Zum Beispiel: Man streitet sich, und dann fragt man: "Warum streiten wir jetzt eigentlich?" - "Wir sind in einer aggressiven Atmosphäre." - "Stimmt, das wollten wir gar nicht." Allein dadurch, dass man die Atmosphäre benennt, kann man sie verändern.
 

Würde es helfen, zum Beispiel in einem Meeting einfach mal einen Break zu machen und zu fragen: Wie ist denn die Stimmung? Was für eine Atmosphäre ist im Raum? Was für eine Atmosphäre herrscht im Team? 

Das kann ich mir sehr gut als Technik vorstellen, gemeinsam zu reflektieren, in welcher Atmosphäre sich die Gruppe befindet. Damit hat man das Meeting schon grundlegend verändert. Dann entsteht plötzlich ein Bewusstsein, wo man steht, und man kann gegensteuern, wenn man das Gefühl hat, in der falschen Richtung unterwegs zu sein. Ich kann mir sehr gut vorstellen, dass das funktioniert. 

Aber es ist eine schwierige Aufgabe, eine Atmosphäre zu verändern. Denn wenn wir in ihr drin sind, sind wir zu nah dran, um sie wirklich verstehen zu können. Dazu muss man immer wieder aus der konkreten Situation herausgehen und sie reflektieren. Weil sich nur aus der Distanz beschreiben lässt, was da passiert. Doch wenn man von einer Atmosphäre ergriffen ist, ist man ergriffen und kommt nicht so leicht raus.
 

Zum Thema Führung. Was verstehen Sie unter atmosphärischer Führung? 

Führung kann man verschieden verstehen. Man kann sie an formalen Kriterien, wie der Beziehung Vorgesetzter - Untergebener, festmachen: Jemand ist einer anderen Person hierarchisch oder fachlich übergeordnet, er ist die Führungskraft und führt den anderen. Führung wird hier verstanden als etwas, das in einem Organigramm festgehalten ist. Geht man jedoch davon weg, lässt sich Führung als etwas begreifen, das in der zwischenmenschlichen Kommunikation immer stattfindet. Wenn Menschen miteinander in Kontakt kommen, sind in der Dynamik ihrer Kommunikation immer Verhältnisse der Führung enthalten. Auch jetzt ist es so: Wenn Sie mir eine Frage stellen, kommt die Führung gewissermaßen von Ihrer Seite, wenn ich antworte, bin ich derjenige, der das Gespräch führt. In der zwischenmenschlichen Kommunikation kommen immer Impulse von beiden Seiten. Und derjenige, der gerade seinen Impuls einbringt, ist der Führende, und derjenige, der den Impuls aufnimmt, der Geführte. 

Nach diesem Verständnis ist Führung etwas sehr Dynamisches. Sie kann natürlich trotzdem ungleich verteilt sein, indem einer der beiden hauptsächlich die Impulse einbringt, während der andere sie vorwiegend aufnimmt. Aber in der Regel ist Führung ein zweiseitiger Prozess, der auf einer affektiven Ebene stattfindet. Und diese affektive Ebene ist eben atmosphärisch. Das Konzept atmosphärischer Führung versucht diese zwischenmenschliche Dynamik zu fassen - auch mit dem Ziel, Führungskräften das eigene atmosphärische Wirken zu verorten und bewusst zu machen: Wie wirke ich? Wie würde ich gerne wirken?
 

Was bedeutet atmosphärische Führung konkret? 

Atmosphärisch führen heißt, achtsam gegenüber Atmosphären zu sein, wahrzunehmen, wenn etwas nicht stimmt oder, wenn ein Umschwung notwendig ist, gezielt einzugreifen und die Atmosphäre in die gewünschte Richtung zu lenken. 

Kurz gesagt: Führung ist eine hochatmosphärische Angelegenheit. In diesem Verständnis geht Führung von der Position weg. Die Frage ist eher: Wer führt denn gerade tatsächlich?
 

Ihr Ansatz will helfen, Atmosphären besser wahrzunehmen und damit umzugehen. Wie sieht das konkret aus? 

Jede zwischenmenschliche Kommunikation findet immer in zwei Dimensionen statt. Das ist zum einen die Dimension von Attraktion und Repulsion: In jeder Kommunikation nähern sich Menschen entweder einander an oder sie entfernen sich voneinander. Man fühlt sich abgestoßen oder zueinander hingezogen. Die andere Grunddimension, die sich in jeder zwischenmenschlichen Kommunikation findet, ist Dominanz und Subdominanz: Dominant ist derjenige, der seinen Impuls in die Kommunikation einbringt, subdominant derjenige, der den Impuls aufnimmt. 

Wenn die Kommunikationspartner in der Attraktion sind, findet eine Annäherung des Verständnisses statt. Dadurch, dass man aufeinander zugeht, bewirken die wechselseitigen Impulse, dass man zu einem gemeinsamen Verständnis kommt. Ist die Kommunikation dagegen repulsiv, zielt derjenige, der den Impuls gibt, bloß auf Überlegenheit ab. Dann geht es nicht um ein gemeinsames Verständnis, sondern um Herrschaft und Unterwerfung. Das lehnen wir ab. Atmosphärische Führung strebt grundsätzlich danach, ein gemeinsames Verständnis zu erzielen. 

Ein wesentlicher Grundsatz dabei ist, dass menschliche Kommunikation durch Reziprozität gekennzeichnet ist. Wenn man auf jemanden zugeht, dann geht derjenige in der Regel auch auf einen zu. Wenn man jemanden lobt, erntet man oft ein Gegenlob, und wenn man jemanden angreift, wird der andere wahrscheinlich zum Gegenangriff übergehen. Das ist die Grundkonstellation der atmosphärischen Führung.
 

Gibt es Techniken oder Methoden, mit denen sich Atmosphären beeinflussen lassen? 

Das sind zum einen Techniken der Selbstkultivierung. Denn wer gute und produktive Atmosphären gestalten will, muss eine positive Ausstrahlung haben. Das verlangt Authentizität und Fähigkeit zur Selbstreflexion. Es ist eine Achtsamkeitsübung, seine eigene Wirkung zu reflektieren. Und man kann auch andere fragen: "Wie wirke ich eigentlich atmosphärisch?" Wichtig ist: Man darf keine Fassade aufbauen, weil die auf atmosphärischer Ebene in der Regel sehr schnell durchschaut wird. Atmosphären sagen immer die Wahrheit, anders als Worte. Daher ist es sehr schwer, atmosphärisch Trugbilder aufzubauen. Wer mit der Brechstange an Atmosphären heranzugehen versucht, wird merken, wie zickig Atmosphären sind und wie schnell Beeinflussungsversuche ins Gegenteil umschlagen können. Man kann Atmosphären nicht erzwingen, ebenso wenig wie das Einschlafen. Das kommt, wenn man loslässt und die Kontrolle aufgibt. 

Zum anderen geraten Menschen sehr schnell in eine Reziprozitätsspirale. Man hat einen schlechten ersten Eindruck voneinander, der eine sagt etwas Negatives, der andere auch, und dann entwickelt sich gleich eine Negativspirale. Dasselbe gibt es auch für den positiven Fall: Man hat einen guten ersten Eindruck voneinander und findet schnell eine gemeinsame Basis. Von einer negativen Reziprozitätsspirale in eine positive Reziprozitätsspirale zu kommen, verlangt sehr viel Fingerspitzengefühl. Zum Beispiel: Wenn man sich entschuldigt, kann das beim anderen ein Umdenken auslösen. Dann lässt der andere vielleicht auch seine Fassade fallen und gesteht ein, selbst auch einen Fehler gemacht zu haben. So lässt sich eine Negativspirale ins Positive drehen. Das ist aber immer eine schwierige atmosphärische Arbeit.
 

Was ist das Ziel atmosphärischer Führung? 

Ziel ist es, eine gute Atmosphäre herzustellen. Gut dabei in doppeltem Sinne. Gut heißt, der Mitarbeiter soll sich in der Atmosphäre wohlfühlen, und sie soll sinnstiftend für ihn sein. Aber gut heißt auch, dass ein Mitarbeiter motiviert ist, gemeinsam mit den anderen etwas zu leisten. Gute Atmosphäre meint also eine gemeinschaftliche Atmosphäre. 

Unser Ziel ist es auch, Führungskräfte für ihre Ausstrahlung zu sensibilisieren. Wenn man ein gemeinsames Verständnis atmosphärisch aufbauen will - und darum geht es im Prinzip in der atmosphärischen Führung -, dann muss man sich auf die anderen einlassen. Das verlangt Arbeit an sich selbst: Es gilt, Verhaltensweisen zu vermeiden, die einer gemeinsamen Atmosphäre im Weg stehen. Das setzt eine positive Autorität und letzten Endes eine positive Absicht voraus. Deswegen ist das Ziel immer auch ein ethisches. Letztlich ist es atmosphärisch auch möglich, andere zu manipulieren. Es gibt auch eine dunkle Seite atmosphärischer Führung. Es ist auch möglich, atmosphärisch zu "ver-führen". Deswegen wollen wir nicht nur die Atmosphäre als Begriff, als Konzept einführen, sondern auch ein konkretes ethisches Ziel einer guten Führung setzen.
 

Sie sagen, Ihr Modell stehe für eine subjektivistische Wende, die sich abgrenzt von einer funktionalistischen Perspektive. Worin besteht diese subjektivistische Wende? 

Die subjektivistische Wende wurde von meinem Co-Autor Guido Rappe in seinen Büchern eingeführt. Er sagt: Wir müssen weggehen von dem funktionalen, naturwissenschaftlichen Ansatz, der alles kontrollieren, messbar machen und in Ursache-Wirkungs-Beziehungen zerlegen möchte. Subjektivistische Wende heißt: Der Ausgangspunkt aller menschlichen Situationen ist das eigenleibliche Spüren, die eigene Subjektivität, die eigene Betroffenheit. Jegliche Erkenntnisfähigkeit geht schon immer davon aus, dass wir als Menschen subjektiv in eine Situation eingelassen sind, auch in der Wissenschaft. Die Subjektivität ist nicht zweitrangig gegenüber der Objektivität, sondern es ist im Grunde andersherum: Zuerst ist die Subjektivität da und wir sollten unser Leben subjektiv danach ausrichten, wie wir uns in dieser wohlfühlen, wie wir Sinn erfahren, welche Identität wir haben. Das sind alles subjektive Dinge, die aber alle entscheidend dafür sind, ob das Zusammenleben gelingt und ob wir ein gutes Leben führen.
 

Noch ein Punkt: Sie machen sich stark dafür, von Personenführung zu sprechen statt von Personalführung. Das fügt sich ein in diese Abwendung von der funktionalistischen Perspektive. Personalführung heißt, das Personal allein in ihrer funktionalen Bedeutung zu sehen? 

Begriffe strukturieren die Wirklichkeit. Und Personal ist ein anonymer Begriff. Und ist eher funktionalistisch gedacht. Ich habe Personal, um eine Aufgabe zu erfüllen. Doch sollten nicht die Funktionen, sondern die Personen im Vordergrund stehen. Denn sie sind ja keine Arbeitsmaschinen, sondern Menschen, die das Unternehmen prägen und für die das Unternehmen da ist. Wenn man von "Personenführung" spricht statt von "Personalführung", legt man den Fokus mehr auf die einzelnen Menschen und weniger auf das anonyme Personal als Ganzes. Gleiches gilt für Personenentwicklung statt Personalentwicklung. Das ist eine ein wenig überspitzte Begriffskritik. Ich fordere nicht, überall die Begriffe zu ändern, möchte aber dafür sensibilisieren, dass Begriffe unsere Vorstellungen prägen. Wenn wir von Personen sprechen, schwingt immer auch der Mensch mit.
 

Haben wir etwas Wichtiges vergessen? 

Vielleicht noch ein paar Worte zum Thema Digitalisierung?
 

Wenn es in Zusammenhang zu atmosphärischer Führung steht, ja. Aber nur, um was zum Thema Digitalisierung zu sagen, lieber nicht. 

… es hätte schon was damit zu tun …
 

… lassen Sie mich vermuten: Der Zusammenhang ist wohl der, dass die Fähigkeit, Atmosphären zu spüren, uns Menschen von Maschinen unterscheidet. Kann man das so formulieren? 

Ja. In Zukunft werden die Aufgaben, die immer menschliche sein werden, immer wichtiger werden. Das gilt auch für das Atmosphärische. Der Umgang mit Atmosphären ist auch etwas, das wir nicht automatisieren können, das wir aber kultivieren und wo wir uns verbessern können. Atmosphären zu verstehen und sich mit anderen in ihnen einzurichten, wird in Zukunft beruflich wie privat zu einer Schlüsselkompetenz werden.
 

Das Interview haben wir telefonisch geführt.