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Wie verlässlich ist das, was wir zu wissen meinen? Wie sicher unsere Erkenntnis? Die Zweifel daran sind beinahe so alt wie der Mensch selbst. Erst die Moderne glaubte mit solchen Unsicherheiten aufräumen zu können. Objektive Erkenntnis, explorative Wissenschaft, kumulativer Erkenntnisfortschritt - dem Homo sapiens schienen keine Erkenntnisgrenzen mehr im Weg zu stehen. Schienen. Denn nach einer langen Periode schier unangreifbarer Gewissheit und grenzenloser Rationalität meldeten sich die alten Zweifel zurück. Und das mächtige Wissenschaftsgebäude zeigte Risse. Paradoxerweise waren es Fragen, die die Wissenschaft selbst aufgeworfen hatte, die ihr nun die eigenen Grenzen vor Augen führten. Relativitäts- und Quantentheorie, Chaos- und Komplexitätsforschung erschlossen eine Welt jenseits von Kausalität und linearen Erklärungsmodellen, Erkenntnistheorie, Wahrnehmungspsychologie und Hirnforschung demontierten das Bild des rationalen Wesens, das der Mensch von sich entworfen hatte. Eine der letzten wissenschaftlichen Disziplinen, die von diesem Umbruch im Denken eingeholt wird, ist die Ökonomie.
Schön und gut, nur was taugt es für die Praxis? Mag sich ein pragmatisch denkender Manager oder Unternehmer fragen. Und sich auf den Standpunkt stellen, das alles habe für den Business-Alltag keinerlei Bedeutung. Weit gefehlt! Der Paradigmenwandel betrifft längst nicht mehr nur die ökonomische Theorie, sondern ganz entscheidend die Wahrnehmung und Interpretation der Business-Realität. Dies deutlich zu machen ist die entscheidende Leistung eines Buches, das man jedem Manager, Unternehmer und jedem wirtschaftlich Interessierten uneingeschränkt zur Lektüre empfehlen kann. Denn es ist ein Buch von bemerkenswerter Klarheit, zudem fesselnd geschrieben und exzellent ins Deutsche übertragen. Zu Recht wurde es zum Wirtschaftsbuch des Jahres 2007 gekürt. Der Halo-Effekt von Phil Rosenzweig ist ein Buch mit Wow-Effekt. Und unmittelbar praktischer Bedeutung. Die zentrale These des Lausanner Professors lautet nämlich, "dass unser Wirtschaftsdenken von zahlreichen Täuschungen beeinflusst wird". Das zielt ins Herz von Management und Unternehmensführung, denn es geht um Erfolg. Um Performance. Warum die einen Unternehmen erfolgreich sind, die anderen aber nicht, das sei keineswegs klar, sagt Rosenzweig. "Trotz emsiger Forschung ist unsere Wissenslandkarte von weißen Flecken übersät. Und die meisten Studien zur Unternehmensperformance bewegen sich auf dem Niveau pseudowissenschaftlicher Anekdoten." Und schon sind wir mittendrin im Vexierspiel menschlicher Erkenntnis.

Der Erfolg macht's.

Zum Beispiel Cisco. Noch 1990 ein Start-up unter vielen im Silicon Valley, schoss der Wert des Unternehmens im Boom der New Economy raketengleich nach oben. Schneller als irgendein anderes Unternehmen durchbrach Cisco die Schallmauer von 100 Milliarden Marktwert, um im März 2000 für einen kurzen, berauschenden Moment zum wertvollsten Unternehmen der Welt aufzusteigen, noch vor Microsoft, zwei Wochen lang. Doch mit dem Crash der Technologiewerte fiel auch die Cisco-Aktie in den Keller. Es verwundert kaum, dass mit dem Aktienkurs auch das Image des Unternehmens in der Öffentlichkeit auf Talfahrt ging. Interessant dabei ist aber, dass damit auch die inhaltliche Bewertung kippt: Was die Magazine eben noch bewundernd als die zentralen Erfolgsfaktoren des Unternehmens beschrieben hatten - seine Kundenorientierung, seine Unternehmenskultur, sein Akquisitionsgeschick bei Zukäufen, die Führungsqualität -, erschien urplötzlich in negativem Licht. Stärken mutierten im Handumdrehen zu Schwächen. "Niemand behauptet, dass sich Cisco zwischen 2000 und 2001 verändert hätte", resümiert Phil Rosenzweig. "Vielmehr wird das Unternehmen nun, im Rückblick, durch eine andere Brille wahrgenommen - die Brille der gesunkenen Performance."
Das ist der Halo-Effekt: Wie eine Aura überstrahlt der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens dessen Wahrnehmung und färbt die Bewertung seines unternehmerischen Handelns ein. Der Unterschied liegt im Auge des Betrachters. Er ist es, der die Fakten so ordnet und gewichtet, dass eine einleuchtende und in sich konsistente Story entsteht. Mittels solcher Geschichten erklären und interpretieren wir Menschen die Welt um uns herum. Und an solchen Geschichten orientiert sich unsere Wahrnehmung - weit mehr als an den viel beschworenen Fakten. Dabei können freilich schnell Ursache und Wirkung durcheinandergeraten: "Vieles, was wir - Manager, Journalisten, Professoren und Berater - gemeinhin für ursächliche Faktoren der Unternehmensperformance halten, gehört bei genauerer Betrachtung zu deren Folgen", schreibt Rosenzweig.

Was über Unternehmen gesagt wurde.

Denn wovon der Erfolg eines Unternehmens abhängt, kann keiner genau sagen. Eine schlüssige Theorie hierzu existiert nicht, zu komplex sind die Unternehmen und das Umfeld, in dem sie agieren. Wahrscheinlich werden wir die inneren Wirkungszusammenhänge eines Unternehmens nie vollständig begreifen können, meint Rosenzweig. Und zielt damit auf die zahlreichen Managementbücher, die eben dies unterstellen, indem sie schlüssige Erfolgsrezepte für den todsicheren Unternehmenserfolg verkaufen. Sein Angriff gilt dem "fiktiven Kern vieler Wirtschaftsbücher, wonach es in der Macht eines jeden Unternehmens stehe, unabhängig vom Verhalten des Marktumfelds und allein durch Befolgen bestimmter Regeln in die Riege der Spitzenunternehmen aufzusteigen". Rosenzweig knöpft sich die einschlägigen Bestseller vor: Auf der Suche nach Spitzenleistungen, Immer erfolgreich, Der Weg zu den Besten, die gesamte Riege der Business-Blockbuster sei durchdrungen von nicht erkannten Halo-Effekten, kritisiert er. Sie mixen ihre Erfolgsrezepte aus Effekten, die nicht Ursache des Erfolgs sind, sondern ebenso gut deren Folge oder bloße Begleiterscheinung sein können. Garantieren zufriedene Mitarbeiter den Unternehmenserfolg? Oder schlägt sich der Erfolg eines Unternehmens positiv in der Zufriedenheit seiner Mitarbeiter nieder? Kausalität oder Korrelation? Wer vermag es zu sagen!
Wie Rosenzweig in einer brillanten Analyse zeigt, schrumpft der Halo-Effekt die auflagenträchtigen Erfolgsrezepte zu reinen Plausibilitätsvermutungen. "Was über Unternehmen gesagt wurde, die Erfolg hatten", sei der angemessene Titel für diese Sorte von Managementliteratur, schreibt der Autor süffisant: "Von performancestarken Unternehmen wird gesagt, sie hätten eine klare und fokussierte Strategie. Ihre Kultur wird als leistungsorientiert wahrgenommen. Man attestiert ihnen eine gute Ausführung. Und ihre Organisation erscheint den Menschen als flach und effizient." Wahrnehmung ist immer Konstruktion.
Dabei sind der Halo-Effekt und die Verwechslung von Ursache und Wirkung sowie von Korrelation und Kausalität nicht einmal die einzigen Täuschungen, die unser wirtschaftliches Denken beeinflussen und die Managementliteratur durchziehen. Hinzu kommt, dass viele Studien auf einen einzelnen Erfolgsfaktor setzen und so der "Illusion der einzig wahren Erklärung" erliegen. Weil aber in einem komplexen Umfeld vieles miteinander zusammenhängt, ist der Beitrag einzelner Faktoren geringer als angenommen. Und: Wer nur Sieger miteinander vergleicht, bekommt niemals in den Blick, wodurch sie sich von Verlierern unterscheiden. Zudem ist dauerhafter Erfolg eine Illusion - von den Superperformern der Erfolgsbücher schwächelte wenige Jahre später ein beträchtlicher Teil, wie der Autor vorrechnet. Nicht zuletzt ist Erfolg nichts Absolutes: Ein Unternehmen kann sich sehr wohl nach absoluten Maßstäben verbessern, aber doch gegenüber seinem Wettbewerber den Kürzeren ziehen. Weil der eben noch besser ist. Kurzum: Die Wirtschaftswelt ist nicht so eindeutig, wie einfache Erfolgsformeln glauben machen.

Ständiger Wandel, schöpferische Zerstörung, Komplexität, Risiko.

Diese Täuschungen sind wiederum nicht zufällig. Sondern Ausdruck jenes mechanistischen Weltverständnisses, das die Wirtschaftswissenschaft in ihrer Entstehungszeit geprägt hat. Sie wollte Physik sein und forschte nach den Quasi-Naturgesetzen der Wirtschaftswelt. Und das wirkt immer noch nach. So schrieb Jim Collins in Der Weg zu den Besten, er suche nach den "zeitlosen Prinzipien - den physikalischen Gesetzen der unternehmerischen Spitzenleistung". Gesetzen, "die ihre Gültigkeit auch dann behalten, wenn sich die Welt um uns herum verändert". Gesetze wie Naturgesetze, das ist physikalisches Wirtschaftsverständnis in Reinform. Das aber wird der Komplexität des Wirtschaftsgeschehens nicht gerecht. Die Wirtschaft ist das komplexeste System, das der Mensch hervorgebracht hat. In ihr herrscht permanenter Wandel, angetrieben vom Motor der Innovation, von Schumpeters "schöpferischer Zerstörung". Nicht Stabilität und Beständigkeit prägen die Wirtschaftswelt, sondern das beständige Ringen um Vorteile im Wettbewerb mit anderen Unternehmen. Die einen haben Erfolg, die anderen bleiben auf der Strecke - eben darin besteht der Prozess der Verbesserung. Dieses dynamische, ruhelose Wettbewerbsumfeld aber kommt in der Erfolgsformelwelt der Business-Ratgeber nicht vor. Sie lullen ein, gaukeln eine beherrschbare Welt vor. Es geht um eine "Reise nach Wohlfühlistan", wo alles möglich, alles erreichbar, aber nichts mit Risiko behaftet ist.
Nur: Strategische Entscheidungen ohne Risiko gibt es nicht. Immer wenn ein Unternehmen eine Entscheidung trifft, wie es sich in einer komplexen und dynamischen Umwelt verhält, ist Risiko im Spiel. Welche Entscheidung erfolgreich ist und welche nicht, lässt sich erst im Nachhinein sagen. Erfolg ist trügerisch, sagt Rosenzweig, die Unternehmensperformance bleibt in einem nicht unerheblichen Ausmaß unberechenbar. Was tun? "Umsichtige und vorausschauende Manager erhöhen ihre Erfolgswahrscheinlichkeit, indem sie den Unsicherheitsfaktor akzeptieren und bewusst in ihrer Entscheidungsfindung berücksichtigen."

Winfried Kretschmer ist leitender Redakteur und Geschäftsführer bei changeX.

Phil Rosenzweig:
Der Halo-Effekt.
Wie Manager sich täuschen lassen.
Aus dem Amerikanischen von Nikolas Bertheau.
GABAL Verlag, Offenbach 2008,
280 Seiten, 24.90 Euro.
ISBN 978-3-89749-789-4
www.gabal-verlag.de
www.the-halo-effect.com

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