Auf dem Weg zum Netzwerk

Ein Business-Kurzroman. | Folge 1 |

Von Nina Hesse

Beim Telekommunikationsunternehmen AirNew AG ist angeblich alles in Ordnung - aber hinter den Kulissen rumort es. Wandel ist dringend nötig. Als AirNew auf die Berater von atunis und ihre Ideen aufmerksam wird, beginnt ein spannender Beratungsprozess. Mit dieser ersten Folge beginnt unsere neue Serie - die fiktive Fallgeschichte über die Arbeit der sehr realen Unternehmensberatung atunis vermittelt handfestes Wissen über neue Impulse im Change-Management und über die Gesetze der Netze.

Wieviele Power Point-Folien habe ich heute schon über mich ergehen lassen? 200? 400? Jedenfalls eindeutig zu viele. Meine Aufmerksamkeitsspanne hat sich schon drastisch verkürzt. Auch die anderen Teilnehmer des Kongresses sehen nicht mehr allzu frisch aus, aber sie hören höflich zu, während sich der Mann am Redepult wortreich über die Segnungen des CRM verbreitet. Ein Thema, das wir bei AirNew längst abgehakt haben. Außerdem ist es eine Unverschämtheit, dass der Kerl von einem Manuskript abliest.
Ich schaue auf die Uhr und ins Programm, um festzustellen, wann es Abendessen gibt und ich endlich eine rauchen kann. Noch zwei Vorträge, o je. Bahnbrechende neue Erkenntnisse waren bisher nicht in Sicht, ich hätte mir von diesem Managementkongress mehr erwartet - aber das Networking war schon recht ergiebig und wird auch heute Abend sicher interessant. Schade, dass ich die Absatzprobleme, die uns zur Zeit so viel Kopfzerbrechen machen, nicht erwähnen soll. Es hätte mich interessiert, wie andere Unternehmen dieses Problem angehen.
Der beleibte Leiter des Kongresses greift zum Mikrofon, ein kurzes Rückkopplungspfeifen schneidet durch den Saal. "Ich freue mich, Ihnen jetzt Alfred Doll ankündigen zu können - er hat gemeinsam mit Albert Weber das atunis Institut mit Sitz in Rosenheim gegründet, das den Ansatz der Netzlogik vertritt. Herr Doll hat über 15 Jahre Vertriebs- und Managementerfahrung und ist seit vier Jahren selbstständiger Unternehmer."
Mit einem letzten Funken von Interesse beobachte ich, wie ein hochgewachsener, dunkelhaariger Mann von etwa Mitte 40 die Bühne betritt. Höflicher, aber etwas müder Applaus begrüßt ihn. Netzlogik? Ich forsche in meinem Gedächtnis, ob ich den Begriff schon mal gehört habe. Fehlanzeige.
"Netzlogik - Sie werden sich vermutlich fragen, was das denn sein soll", beginnt Doll, als hätte er meine Gedanken gelesen. Er spricht frei, steigt nicht gleich in seine Folien ein. "Seit einigen Jahren beschäftige ich mich mit der Thematik, Unternehmen als soziale Systeme zu betrachten. Unter diesem Gesichtspunkt findet unternehmerische Wertschöpfung nur dann statt, wenn Menschen miteinander in Interaktionen treten. Diese Interaktionen wiederum finden immer in Form von netzwerkartigen Beziehungen statt. Anfang 2002 bin ich auf den Autor Michael Gleich gestoßen, der in seinem Buch Web of Life sehr spannende und für mich sehr eingängige Beispiele gebracht hat, wie Netze funktionieren. Er war auch derjenige, der den Begriff Netzlogik geprägt hat. Er hat mich darin bestärkt, ein neues Denken in Unternehmen hineinzubringen - eben besagte Netzlogik. Daraufhin begann ich in Projekten, die ich im letzten Jahr realisiert habe, bestimmte Thesen auf diesen Ansatz hin zu überprüfen und anzuwenden. Es hat funktioniert!"
Hm, das klingt interessant, geht es mir durch den Kopf. Der Manager neben mir hört auf, in seinem Filofax herumzukritzeln und beginnt zuzuhören.
"Besonders der Fokus auf Beziehungen und weiche Faktoren in Unternehmen stellte sich als gute Ergänzung zu traditionellen Managementkonzepten heraus", berichtet Doll. "Vor allem, wenn es darum geht, höhere Wertschöpfung zu erzielen. Leider sind klassische Führungsgrundsätze, die sich über Jahrzehnte etabliert haben, nur bedingt mit den Netzregeln vereinbar. Im Grunde verstoßen viele Unternehmen damit gegen diese Interaktionsgesetze. Da die Interaktion der eigentliche Wertschöpfungsfaktor im Unternehmen ist, reduzieren sie leider auch die Wertschöpfung für das Unternehmen an sich."
Beim Begriff "Wertschöpfung" merke ich auf - und dem Rest des Publikums geht es ebenso. Alfred Doll scheint es zu spüren. Er lässt den Blick über mich und die Teilnehmer gleiten und lässt uns eine Sekunde lang schmoren, bevor er fortfahrt: "Sie werden beeinflusst von den Beziehungsnetzwerken zwischen den einzelnen Menschen - seien es Mitarbeiter, Management, Kunden, Zulieferer, Shareholder oder das globale Umfeld. Somit ist die Wirtschaft nur ein Spiegelbild einer gesellschaftlichen Situation." Er blendet seine nächste Folie ein. "Menschen sind vom Grundsatz her beziehungsorientierte Wesen. Wir brauchen Familie, wir brauchen ein soziales Umfeld. Über private Beziehungen glauben wir relativ viel zu wissen, weil wir sie leben, mehr oder weniger erfolgreich. Sie sind meistens Eins-zu-eins-Beziehungen. Unsere geschäftlichen Beziehungen sind noch komplexer - auch innerhalb von Unternehmen existieren überwiegend Eins-zu-eins-Beziehungen, die man idealerweise in Form von netzwerkartigen Beziehungsgeflechten abbildet ..."
In meiner Tasche beginnt das Handy lautlos zu vibrieren. Ausgerechnet jetzt! Ich nehme es heraus und schaue aufs Display. Strehlaus Nummer wird angezeigt. Wenn es Rondorfer gewesen wäre, hätte ich den Anruf auf die Mailbox laufen lassen. Aber wenn mein Chef mich anklingelt, dann gehe ich besser dran. "Hallo, Frank", melde ich mich leise.
"Lisbeth? Wir haben gerade die neuen Umsatzzahlen aus den südlichen Bundesländern bekommen. Sie sind nicht gerade erfreulich. Ich habe für morgen um zehn Uhr ein ad-hoc-Meeting angesetzt. Rondorfer habe ich schon Bescheid gesagt."
Ohne in meinen Kalender zu schauen, weiß ich, dass das nicht in Frage kommt. "Eigentlich hätte ich morgen früh einen Kundentermin. Mit einem Key Account. Ginge es um Zwölf auch?" Ich merke, wie mich der Referent irritiert anblickt, weil ich seinen Vortrag störe. Auch mein Nachbar wirft mir einen ungnädigen Seitenblick zu. Einen Moment lang bin ich das schwarze Schaf des Kongresses.
"Ja, in Ordnung - bis morgen dann", sagt Strehlau zum Glück. Ich verabschiede mich und lege auf. Etwas niedergeschlagen hänge ich einen Moment meinen Gedanken nach und lasse dabei das glatte, polierte Holz meiner afrikanischen Halskette durch die Finger gleiten. Nachher muss ich meinen Assistenten Maik bitten, mir die Zahlen telefonisch durchzugeben, dann kann ich mir auf der Rückfahrt nach München schon mal Gedanken über mögliche Strategien machen.
Meine Aufmerksamkeit richtet sich wieder auf den Vortrag. Gerade erklärt Doll, dass Manager sich nach der Logik von Netzen richten und tunlichst vermeiden sollten, ihre Regeln zu verletzen. Denn ein Unternehmen definiert sich, wie er betont, aus Interaktionen zwischen den beteiligten Menschen, deren Grundlage die Beziehungsfähigkeit der beteiligten Menschen ist. Deshalb gilt es, die Beziehungskompetenz des Unternehmens zu analysieren und weiterzuentwickeln.
Beziehungskompetenz? Ich merke, wie ich neugierig werde. Es stört mich schon seit langem, dass die meisten meiner Kollegen in einer Welt der Zahlen, Rendite und des Shareholder Value leben. Weiche Faktoren lassen sich nur schwer messen und werden daher auch nicht ernst genommen. Ich bin schon lange der Meinung, dass das falsch ist, dass diese Faktoren einiges zum Ergebnis beitragen - schließlich bestehen Unternehmen vor allem aus Menschen. Aber bisher habe ich keine Ansätze zur Umsetzung dieser Erkenntnis gefunden.
Alfred Doll erklärt noch einige "Gesetze der Netze", dann bedankt er sich für die Aufmerksamkeit und beantwortet einige Fragen. Ich stehe auf, um noch ein paar Worte mit ihm zu reden. Einige andere Leute haben die gleiche Idee, und es dauert eine Weile, bis ich es schaffe, zu ihm vorzudringen.
"Klingt interessant, was Sie erzählt haben", lächle ich und krame in meiner Handtasche herum, bis ich endlich eine Visitenkarte mit Lisbeth Karger, Vertriebs- und Marketingleiterin Deutschland, AirNew AG finde. Allein gestern habe ich schon mehr als zwanzig Stück verteilt, gut, dass noch eine übrig ist.
"Danke." Höflich lächelt Doll zurück, anscheinend hat er mir die Störung von vorhin schon verziehen. Als er sich meine Karte anschaut, zieht er beeindruckt die Augenbrauen hoch. Das wundert mich nicht - die AirNew AG ist einer der wichtigsten Telekommunikationsanbieter in Deutschland und hat allein in der Münchner Zentrale mehr als 2.500 Mitarbeiter. Außerdem verfügt sie über Niederlassungen in mehreren Ländern.
"Das mit den Netzen - das ist eine faszinierende Sache", sage ich und zünde mir eine Zigarette an. Endlich! Da vorne ist zwar ein Rauchen-verboten-Schild - aber who cares? "Sie sagten, dass Netze sich selbst organisieren. Aber wie soll das in einem Unternehmen funktionieren?"
"Das ist ja das Problem", erklärt er trocken. "Oft wird es durch rigide Hierarchien verhindert, dass so etwas funktioniert. Viele Unternehmen schreiben nach wie vor Organigramme - obwohl wir bisher kein Unternehmen gefunden haben, dessen Wertschöpfung nach dem Organigramm funktioniert! Bei ihnen gibt �s bestimmt auch Organigramme, oder?"
"Ähm, ja. Aber ich muss zugeben, dass ich nur selten draufschaue."
"Vermutlich darum, weil sie zwar aussagen, wer den Urlaubsantrag von wem unterschreibt, aber nicht, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert. Man sollte sich bewusst machen, wer mit wem interagiert - dann werden die Funktionsweise des Unternehmens und die Aufgaben der Mitarbeiter wesentlich klarer und transparenter. Aber das bedingt einen höheren Anspruch an die Führungskräfte."
Nachdenklich blicke ich ihn an und stoße eine Rauchwolke aus. Seine Ansätze gefallen mir immer besser. Etwas mehr Klarheit und Transparenz könnten der AirNew AG nicht schaden. Manchmal treibt mich das funktionale Kompetenzgerangel zwischen den Teams und Abteilungen fast in den Wahnsinn. "Soso. Sie gehen also gegen die traditionelle hierarchische Denke an. Ist sowieso ziemlich out, finde ich."
"Nicht, dass Sie mich falsch verstehen. Es geht nicht um eine neue Modewelle im Management, die in oder out ist. Es geht darum, Abläufe und Strukturen zu schaffen, die es ermöglichen, innerhalb einer Organisation nicht nur am gleichen Strang zu ziehen, sondern auch in die gleiche Richtung", erwidert er und hakt neugierig nach: "Wie läuft es denn bei AirNew zur Zeit? Ziehen Sie alle in die gleiche Richtung, sprich arbeiten Sie an Ihren Wachstumsstrategien oder reagieren Sie nur auf die Konjunkturflaute."
Das ist eine ausgesprochen treffende Vermutung. Aber das brauche ich ihm ja nicht auf die Nase zu binden. "Ach, wissen Sie, eigentlich habe ich keine Lust, in die Klagegesänge einzustimmen", sage ich und ziehe an meiner Zigarette. "Nein, eigentlich läuft es bei uns nicht schlecht. Alles in Ordnung."
Ich spüre, dass er mir das nicht abnimmt. Wahrscheinlich merkt man mir den Schock über Strehlaus Anruf vorhin noch an. "Schön", sagt er. "Dann sind sie ja wohl die einzige Firma in der Telekom-Branche, der es so richtig gut geht ... die Konkurrenz hat jedenfalls zu kämpfen."
"Na ja, ein paar Absatzprobleme haben wir schon", gebe ich zu. Es hat vermutlich keinen Sinn, etwas so Offensichtliches abzuleugnen, das wirkt höchstens albern. "Aber das bessert sich ja vielleicht bald. Die Wirtschaftsweisen sind sich ausnahmsweise einig, dass der Aufschwung vor der Tür steht."
Er weiß natürlich genauso gut wie ich, dass sie das schon seit mehreren Jahren behaupten. "Damit steht die Konjunktur genauso vor der Tür wie die nächsten Reformen und wer weiß, was sonst noch", entgegnet Doll ironisch. "Entschuldigen Sie meinen Sarkasmus, aber darauf zu warten, wer oder was als nächstes durch die Tür kommt, ob eine Steuerreform oder doch die Konjunktur, ist wohl keine unternehmerische Einstellung. Was haben Sie denn konkret unternommen? Gegen die Absatzprobleme?", erkundigt er sich.
"Zur Zeit liegt bei uns der Fokus auf Kostenoptimierung", erkläre ich. "Einer meiner Kollegen, unser Finanzchef Herr Rondorfer, ist ein großer Fan von Costcutting. Ich muss gestehen, dass ich nicht komplett mit ihm d �accord bin."
"Meiner Meinung nach ist Costcutting ein guter Weg zur Wertsteigerung, aber die Wertschöpfung wird damit nur weiter in den Keller getrieben", gibt er zu bedenken. "Wer sich jetzt nicht richtig ausrichtet und das Unternehmen stattdessen kaputt spart, der verbessert seine Chancen im Markt nicht gerade. Man sollte lieber seine Prioritäten auf Ziel und Zweck des Unternehmens richten und sich fragen, wo die Potenziale für Wertschöpfung und Wachstum liegen. Denn die Unternehmen sind als Bestandteil des Marktes auch Bestandteil des Marktproblems. Das vergessen viele. Aber die Unternehmensleitung kann die Entscheidung treffen, ob sie weiterhin ein Bestandteil des Problems oder der Lösung ist."
"Klingt vernünftig." Ich mustere ihn nachdenklich und denke darüber nach, was er gesagt hat. Was ist, wenn hinter unseren Problemen vielleicht nicht der abstrakte Markt steckt, sondern interne Schwierigkeiten oder eine ungenügende Ausrichtung auf den Kunden? Kurz, die Unternehmenskultur? "Ich muss sagen, Sie haben mich neugierig gemacht auf diesen Ansatz, den Sie mit Ihrem Institut vertreten. Diese, wie hieß er noch mal?"
"Netzlogik."
"Danke." Ich hole den winzigen, onyxverzierten Aschenbecher aus der Handtasche, den ich mir in Kenia gekauft habe, klappe ihn auf und drücke die Zigarette darin aus. Ronny sollte sich diese Ideen anhören. Mal sehen, ob ich ihn morgen dafür erwärmen kann. Ob Strehlau dafür aufgeschlossen sein wird? Schwer zu sagen. Er ist ein Manager der alten Schule. Ein knallharter Machtmensch, der am liebsten alles selbst macht. Aber es ist einen Versuch wert. "Mir gefällt, dass Sie sich in Vertrieb und Marketing auskennen", sage ich zu Doll. "Ich könnte mir gut vorstellen, dass Ihre Ideen auch für meine Kollegen in der Geschäftsleitung sehr interessant wären. Wieso stellen Sie Ihren Ansatz nicht mal bei uns vor, Herr Doll? Fände ich gut."
"Das würde ich sehr gerne tun", sagt er - offensichtlich angenehm überrascht darüber, was sich aus der Begegnung ergeben hat. Wahrscheinlich ist er neugierig, was er in der AirNew AG für eine Situation vorfinden wird. Ich stecke seine Visitenkarte ein und schenke ihm ein letztes Lächeln. "Mein Assistent wird sich bei Ihnen melden wegen der Terminabsprache."
Es wird Zeit, sich noch mal in der Firma zu melden, um nähere Informationen zur Problemstellung in der Region Süd zu bekommen. Aber meine Gedanken kreisen noch lange über die Denkanstöße der letzten Stunde. Wie sieht es mit mir selbst aus - bin ich ein Teil des Problems oder der Lösung? Jedenfalls bin ich gespannt, was sich aus der ganzen Sache entwickeln wird.

Nina Hesse ist freie Mitarbeiterin von changeX.

www.atunis.de

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