Es gilt, permanent neu zu beginnen. Sagt Hans-Joachim Gergs. Wir sprachen mit ihm über die Fähigkeit zu kontinuierlicher Erneuerung, zyklisches Denken und agile Methoden.
Dr. Hans-Joachim Gergs arbeitet als Berater für Veränderungsmanagement bei der AUDI AG und lehrt an der TU München und der Universität Heidelberg.
 

Herr Gergs, Ihre These ist, dass Change Management gegenwärtig an seine Grenzen stößt. Ist das nicht ein bisschen untertrieben?  

Möglicherweise. Viele IT-Unternehmen mit virtuellen Teams haben kein Change Management mehr, weil Veränderung Teil des Organisationsdesigns, der DNA dieser Unternehmen geworden ist. Die Führung steht hier im Hintergrund. Es ist keine heldenhafte Führung mehr, sondern eine, die im Unternehmen eine Infrastruktur der Veränderung aufbaut. Sie sieht sich nicht mehr als Kapitän, sondern als Organisationsdesigner oder Sozialarchitekt für Innovation und Lernen. Das erfordert eine andere Art der Change-Beratung, anders als die, wie sie von den großen Beratungsunternehmen angeboten wird.
 

Wenn sich ein Modell überlebt hat, ist immer die Frage: Kann es sich selbst erneuern oder braucht es etwas ganz Neues? Wie ist das beim Change Management? 

Ich würde schon sagen, dass es etwas grundlegend Neues braucht. Es geht nicht darum, einige Tools zu verbessern. Change im klassischen Verständnis ist eher nachholende Veränderung. Alle großen Change-Konzeptionen von Kotter über Christensen bis Moss-Kanter gehen immer aus von einer Not, die es zu wenden gilt. Gefragt ist aber eine vorausschauende Erneuerung. Das geht, ist aber sehr voraussetzungsvoll.
 

Was macht das alte Change Management falsch, wenn man so plakativ fragen will? Und wo sehen Sie Ansatzpunkte für Veränderung? 

Den ersten Punkt habe ich gerade angesprochen: Krisenorientierung versus vorausschauende Erneuerung. Viele Unternehmen brauchen noch die Krise, um sich zu bewegen. Erneuerungsfähige Organisationen aber haben ein anderes Mindset; sie verfügen über ein attraktives Zukunftsbild, auf das sie zustreben.  

Das Zweite ist der Shift vom episodischen zum kontinuierlichen Wandel. Episodische Change-Prozesse, wie sie Ende der 1980er-Jahre aufkamen, sind heute nur noch bedingt angemessen, weil Unternehmen permanent in der Veränderung sind.  

Das Dritte: Das klassische Change-Management ist immer noch top-down organisiert. Es beginnt meist mit einem Roll-out, mit einem klaren Plan von oben. Aber gerade in Experten-Organisationen müssen sehr viel mehr Veränderungen von unten angestoßen werden.  

Und das Letzte sind agile Methoden. Sie führen vom linear geplanten zum zyklischen Organisationswandel. Wenn wir kontinuierlich denken, können wir nicht mehr große Pläne zur Veränderung aufstellen, sondern müssen zyklisch mit schnellen Iterationsschleifen verändern. Da reiht sich Change dann ein in Methoden wie Scrum, Lean Start-up oder Effectuation.
 

Klassisches Change-Management ist also dem klassisch Planungsparadigma verhaftet, verbunden mit der Trennung von Denken und Ausführen? 

Ja. Denken und Handeln müssen unbedingt zusammengeführt werden! Es geht um Denken und Handeln in Iterationen. Darin sind die Amerikaner gut, weil sie schneller handeln und schnellere Iterationszyklen haben. Wir Deutschen denken immer sehr lange. Das hat auch seine Vorteile - aber: Lang planen kann ich, wenn die Umwelt stabil bleibt. Doch das ist nicht mehr ganz so. Wir haben eine hohe Schnelllebigkeit der Umfeldbedingungen.
 

Fassen wir noch mal zusammen: Wie hat das klassische Change Management Wandel in Organisationen verstanden? 

Vom Management wird eine Kontextveränderung wahrgenommen und festgestellt, dass Veränderung notwendig ist. Daraufhin wird ein Plan erstellt und es gibt ein Roll-out. Erst dann kommt Partizipation mit ins Spiel. Darin steckt immer noch das klassische lewinsche Modell "unfreeze - change - refreeze".
 

Stabilisierung und Standardisierung sind Grundprinzipien des Managements … 

Ja, die Stabilisierung der Bürokratie stammt von Max Weber. Bürokratie und Hierarchie haben uns Anfang des 20. Jahrhunderts große Wohlstandsgewinne ermöglicht. Jetzt schlägt allerdings das Pendel zu sehr in die andere Richtung. Heute wird alles agil und es gibt ein großes Hierarchie-Bashing. In dieser Hinsicht bin ich allerdings ein Freund taoistischen Denkens: Yin und Yang, Wandel und Stabilität gehören zusammen. Wir müssen eine neue Balance finden, um in einer hochflexiblen Welt Stabilität in einer anderen Form zu gewährleisten. Die Silicon-Valley-Unternehmen haben alle die Produktion ausgelagert, weil dafür eine gewisse Stabilität nötig ist. Wir können also der deutschen Industrie, die noch viele Produktionsunternehmen hat, nicht eins zu eins das Silicon-Valley-Denken überstülpen.
 

Ablehnung von Hierarchie basiert meist auf einem Hierarchiebegriff, der sich vor allem auf das Organigramm bezieht. Aber es gibt auch andere Formen von Hierarchie: Followership zum Beispiel oder Gruppenhierarchien. 

Richtig. Heute werden idealtypisch die hierarchisch geführte und die Netzwerkorganisation einander gegenübergestellt. Aber Netzwerke und informelle Hierarchien gab es schon immer, und jeder weiß, dass Dienst nach Vorschrift eine Organisation zum Stillstand bringt. An den agilen Methoden ist wirklich etwas Neues, ich finde die interessant und gut, aber das Pendel sollte nicht zu weit ausschlagen.
 

Sie haben solche erneuerungsfähigen Organisationen untersucht. Was zeichnet die aus? 

Die Basis ist Selbstreflexionsfähigkeit. Die Unternehmen, die ich untersucht habe, können mit Distanz auf ihr Tun schauen, sie können die Hubschrauberperspektive einnehmen.  

Das Zweite ist: Es gibt eine hohe kommunikative Dichte in diesen Organisationen. Das Management dieser Unternehmen schafft systematisch laterale und hierarchieübergreifende Kommunikationsmöglichkeiten, sei es durch Innovations-Jams, Social Communities oder crossfunktionale Teams. Ferner finden in diesen Unternehmen regelmäßig Großgruppenformate wie Barcamps, World Cafés oder Zukunftswerkstätten statt. Das Management sieht in der Gestaltung des betrieblichen Kommunikationsraums eine seiner vordringlichsten Aufgaben.  

Der dritte Punkt, und den halte ich für zentral, ist Paradoxiefähigkeit. In diesen Unternehmen kann das Management im Sowohl-als-auch-Modus denken statt in Eindeutigkeiten. Also Wandel und Stabilität, Hierarchie und Nicht-Hierarchie gemeinsam denken und Mehrdeutigkeiten in der Organisation zulassen.
 

Zum Beispiel? 

Entwicklung und Produktion haben schon immer zwei unterschiedliche Kulturen, und diese kulturelle Differenz wächst. Auch die Produktion wird sich wandeln, aufgrund der hohen Standardisierung kann sie sich aber nicht so schnell verändern wie die Entwicklung oder die IT-Abteilung. Also nimmt die Spannung innerhalb des Unternehmens zu. Das heißt, man muss in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich führen.
 

Wenn man allein auf die Form schaut: Otto Scharmer hat in Theorie U die U-Form, bei Ihnen ist es ein Kreis, die Figur eines Loopings. Mal ganz einfach gefragt: Worin liegt denn der Unterschied Ihres Modells zur Theorie U? 

Es gibt viele Parallelen: Loslassen, Neues entdecken, Erkunden, dem Prototyping entsprechen bei mir die Experimente. Der Unterschied ist: Ich finde das Denken in Kreisen und Anschlüssen interessanter, wie es die Kulturanthropologin Mary Douglas in Thinking in Circles geschildert hat. Das kommt mir bei der Theorie U zu kurz. Dort ist das Ergebnis des ersten Durchlaufs der Input für den nächsten, das finde ich zu statisch.
 

Denken in Kreisen hieße, dass es kein Ergebnis gibt, sondern Kontinuität - man baut auf dem Erreichten auf und durchläuft dieselbe Erkenntnisschleife erneut? 

… im Grunde ist das eine Sisyphus-Arbeit. Das mag negativ klingen, aber bei Albert Camus ist es die Kraftquelle des Sisyphus, dass er immer wieder neu anfängt. So würde ich das sehen: Erfolg war noch nie so flüchtig wie in der heutigen Zeit. Es gilt, permanent neu zu beginnen.
 

Stichwort "Erfolg". Welchen Status haben Ihre acht Prinzipien (*)? Erfolgsprinzipien sollen es nicht sein. Was dann? Sind es Denkfiguren, Denkmodelle? 

Das würde ich so sagen: keine Erfolgsfaktoren, sondern Denkmodelle oder kulturelle Elemente.
 

Wenn es kulturelle Elemente sind, ist dann ihre Abfolge überhaupt zwingend? 

Gute Frage. Wahrscheinlich ist die Abfolge nicht zwingend, wahrscheinlich gibt es innerhalb des Kreises wieder Kreise. Die Prinzipien sind Denkanstöße, mehr nicht. Man muss sich auch nicht starr an das Modell halten. Nur das Denken in Kreisen ist etwas Grundlegendes.
 

Noch eine Assoziation: Wenn man einen Kreis auf die Zeitachse legt, erhält man eine Spirale. Ist das eine Assoziation, die irgendwie trägt? 

Ich möchte nicht bei einem Entwicklungsmodell landen, im Sinne von: Man wird immer besser. Denken in Kreisen bedeutet, permanent daran zu arbeiten. Diese schnelle Iteration ist auch die Grundfigur bei Scrum, Design Thinking, den agilen Methoden.
 

Allgemein gefragt: Welche Bedeutung haben Methoden für den Wandel in Organisationen? 

Sie sind wirklich nur Handwerkszeuge. Wenn das Mindset nicht stimmt oder die kulturellen Elemente nicht gelebt werden, laufen die Methoden ins Leere. Und wenn man das Problem auf andere Art und Weise löst, ist es auch gut.
 

Allgemein haben Methoden, insbesondere Großgruppenmethoden an Bedeutung gewonnen. Woran liegt das? 

Die Komplexität nimmt zu und damit die Notwendigkeit zur Kommunikation. Organisation hat die Eigenschaft, dass sie Kommunikation stilllegt. Das ist ein Vorteil, zugleich aber ein Nachteil. Die neuen Technologien erfordern mehr laterale Kommunikation, und das ermöglichen Großgruppenmethoden. Sie stellen Vernetzung her, auch über die Organisationsgrenzen hinaus. Auch wachsen die Anforderungen an Vernetzung und Integration, an Demokratisierung und Partizipation.
 

Sie stellen selbst eine Methode vor, das quergestellte Netzwerk? Was hat man sich darunter vorzustellen? 

Diese Methode hat folgende Idee: Großgruppenmethoden sind sehr aufwendig und teuer. Also bilden wir ein repräsentatives Abbild der Organisation aus 15 bis 20 Personen: Alte und Junge, Männer und Frauen, Manager und Nicht-Manager. Alle Bereiche sind vertreten, die unterschiedlichen Denkweisen in der Organisation. Diese Personen bekommen Zeit dafür, über die Unternehmenskultur zu reflektieren. Sie erhalten dabei Unterstützung durch Beratung und einen Management-Paten. Die Ergebnisse werden dann an das Management und an die Mitarbeiter rückgekoppelt. Eine ganz ähnliche Methode ist das Wisdom Council von Jim Rough. Auch da reflektiert ein repräsentativer Querschnitt über die Organisation.
 

Ich habe eine Vermutung, was die wachsende Bedeutung von Methoden anbelangt: Es gibt ein ausgefeiltes Instrumentarium an Methoden und Tools zur Planung von Prozessen und Projekten. Sobald jedoch dieser planende Ansatz nicht mehr funktioniert, fehlt es an passendem Instrumentarium. Deswegen setzt heute eine Suche nach Methoden ein, die ein neues Verständnis von Organisation umsetzen und es ermöglichen, damit handlungsfähig zu werden. 

Das kann ich nur unterschreiben. Aber wie gesagt: Neue Methoden funktionieren nur, wenn das Mindset stimmt. Mit dem alten Mindset bringen sie nichts. A fool with a tool is still a fool.
 

Seit Change Management aufgekommen ist, hat sich der Wandel beschleunigt. Man hat den Eindruck, dass in Unternehmen eine gewisse Atemlosigkeit herrscht. Muss man heute wieder Tempo rausnehmen? 

Ja. Es braucht intelligente Formen der Entschleunigung. Das Nachdenken über das Neue braucht Zeit. Ich nenne das Slack Time: Zeit für Vernetzung, für Kommunikation, für flexible Formen der Diskussion. Das spiegelt sich auch in neuen Raumkonzepten: Rückzugsorte im Unternehmen und Workshops außerhalb des Unternehmens, wo über die Zukunft reflektiert wird.
 

Entschleunigung bei gleichzeitiger Agilität, das bedeutet, beide Gangarten zu beherrschen - schnell gehen und wieder Tempo rausnehmen …  

Jeder Modus, jede Organisationsform hat Vor- und Nachteile, die optimale gibt es nicht. Der Nachteil der Agilität ist, dass sie auf Kosten der Effizient im Sinne der Produktion geht. Für Agilität braucht man Slack. Karl Weick schildert in Managing the Unexpected High-Reliability-Organisationen wie zum Beispiel Flugzeugträger oder Atomkraftwerke, die trotz vieler Unsicherheiten sicher funktionieren müssen. Die Organisationen, die ich beobachte, produzieren sehr viel Flexibilität. Aber die Grundprinzipien sind die gleichen. Weick nennt das Mindfulness. Fehlerkultur steckt da drin, Reflexion, Diversity. High-Reliability-Organisationen haben sehr viel Slack.
 

Sie haben vorher kritisiert, dass Change Management immer von oben nach unten funktioniert. Wer sind in Ihrem Modell des kontinuierlichen Wandels die zentralen Akteure? Wer führt und wie?  

Organisationsdesign ist die wichtigste Aufgabe der Führung. Wie Klaus Doppler formuliert hat: Führen am System, nicht im System. Führen am System bedeutet, eine Infrastruktur der Veränderung aufbauen und das System zur Reflexion anregen. Also das System zu gestalten. Das impliziert, dass Experten in der Organisation Veränderung vorantreiben können, die nicht nur top-down kommt. Ich sage bewusst nicht nur. Es wird immer auch Veränderungen geben, die von top-down kommen müssen.
 

Die wären? 

Stefan Kühl von der Universität Bielefeld hat neulich über die Grenzen des demokratischen Unternehmens gesagt: Große Veränderungen wie eine strategische Neuausrichtung wird man nicht demokratisch machen können, weil demokratische Prozesse langsam sind. Zugleich ist die Demokratie ein Erfolgsmodell …
 

… und die Experimente zur Weiterentwicklung von Demokratie finden erstaunlicherweise heute in Unternehmen statt, sehr viel stärker als in der Zivilgesellschaft … 

… man wird sehen, wie weit das geht. Eine weitere Demokratisierung und mehr Partizipation der Mitarbeiter eröffnen den Unternehmen neue Chancen. Mehr Demokratie wagen, um mit Willy Brandt zu sprechen, im Unternehmen. Das wird noch spannend.
 

Zum Abschluss: Sie arbeiten in einem Konzern in der Abteilung Change Management. Wenn man sich ein Unternehmen denkt, das kontinuierlichen Wandel lebt, hat das dann noch eine Abteilung Change Management? 

Nein.
 

Ihre Aufgabe ist es, sich selbst überflüssig zu machen? 

Irgendwie schon, ja. Im Grunde mache ich mich jetzt schon überflüssig. Führungskräfte und Mitarbeiter verfügen immer häufiger über Erfahrungen aus unterschiedlichen Veränderungsprozessen, an denen sie beteiligt waren. Damit können sie Methoden wie das Großgruppenformat World Café selbständig durchführen. Da brauchen sie mich als Berater, wenn überhaupt, allenfalls als Sparringspartner bei der Konzeption.  

Aber ganz überflüssig werden Change-Berater beziehungsweise Organisationsentwickler dennoch nicht werden. Organisationen tendieren zu einer Verfestigung ihres Denkens. Da braucht es das, was Manfred Moldaschl von der Zeppelin Universität "institutionalisierte Selbstreflexivität" nennt. Insofern glaube ich, dass sich meine Aufgabe eher verändern wird: in Richtung Coaching, Anregen zur Selbstreflexion und - in Zeiten immer schnelleren Wandels - Entschleunigung.
 

(*) Die acht Prinzipien im Modell des kontinuierlichen Wandels sind: Selbstreflexion stärken, Kommunikation und Vernetzung intensivieren, Vielfalt zulassen und Paradoxien pflegen, Bezweifeln und Vergessen, Erkunden, Experimentieren, Fehler- und Feedbackkultur etablieren, Ausdauer und Denken in Kreisen.