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Das Dilemma der Führung ist, dass die Referenzen verloren gegangen sind, die Bezugspunkte sicheren Handelns. Alles im Griff haben zu wollen führt in die Überforderung, und die tradierte Managementlehre mit erprobten Lösungsroutinen und Best Practices greift nicht mehr, wo Ungewissheit herrscht. In dieser Lage neue Souveränität zu gewinnen heißt, mit den alten Mustern zu brechen. Und neue Wege zu gehen: experimentieren, ausprobieren, in kurzen Zyklen lernen, viable Lösungen suchen - passende, brauchbare statt der vermeintlich perfekten. Kurz: Der Logik der experimentellen Annäherung folgen.

Alles so komplex hier. Hört man oft. Und ahnt den Wunsch dahinter: Wenn man das alles doch steuern könnte! Mit besserer Planung. Mehr Daten. Irgendwann, wenn die Ungewissheit vorbeigezogen ist. Passé. Ein Buch räumt auf mit der Verwechslung von Kompliziertheit und Komplexität. Dem Klammern an Kausalitäts-, Objektivitäts- und Steuerungsfantasien. Und zieht den Managementfans den Zahn. Plus Wurzelbehandlung.

Zukunft ist Nichtwissen. Zunächst. Obwohl wir grundsätzlich nicht wissen können, was kommen wird, gestalten wir mit unserem Handeln heute Zukunft mit. Und machen uns Bilder und Vorstellungen von der Welt von morgen. Welche Zugänge wir zur Zukunft entwickeln können, davon handelt diese Serie. In Folge 23 argumentiert Nora S. Stampfl gegen blinde Zahlengläubigkeit und plädiert für mehr Mut zu Vision und Inspiration in der Zukunftsarbeit.

Wenn Glaube sich als Wahrheit präsentiert, wird er gefährlich. Wie die herrschende ökonomische Lehre. Denn sie fußt auf letztlich nicht belegten Glaubenssätzen. In einem Gesprächsband bündeln zwei Autoren die Ökonomiekritik. Und plädieren für Bescheidenheit und Demut im Umgang mit dem Ungewissen.

Manager meinen, sie könnten Organisationen steuern, indem sie Menschen lenken. Doch das ist eine Illusion. Ebenso wie der Glaube, es gäbe "richtige" Entscheidungen. Oder allgemeingültige Erfolgsrezepte für den Unternehmenserfolg. Führen heute bedeutet vor allem, mit dieser Ungewissheit umzugehen. Und endlich zu akzeptieren, dass Sollen nicht gut für Menschen ist.

Manager meinen, sie könnten Organisationen steuern, indem sie Menschen lenken. Doch das ist eine Illusion. Ebenso wie der Glaube, es gäbe "richtige" Entscheidungen. Oder allgemeingültige Erfolgsrezepte für den Unternehmenserfolg. Führen heute bedeutet vor allem, mit dieser Ungewissheit umzugehen. Und endlich zu akzeptieren, dass Sollen nicht gut für Menschen ist.

Stapel von Büchern haben wir auch in diesem Jahr wieder gesichtet und kritisch auf ihren Neuigkeitswert hin abgeklopft. Viele davon haben wir rezensiert oder mit den Autoren Interviews geführt. Und hier sind nun - die besten Bücher des Jahres. Die changeX-Jury hat ihre Toptitel 2010 gewählt. Es war eine klare Entscheidung mit zwei klaren Siegern: Fühlen nützt nichts, hilft aber von Dan Ariely und Social Business von Muhammad Yunus.

Hat man es mit Ungewissheit zu tun, helfen Regeln, Planungen, Trends oder Analysen nicht weiter. Denn sie stammen aus der Vergangenheit. Und sagen nur wenig über das, was kommt. Anstelle von Businessregeln und linear-kausalen Methoden geht es nun um Ausprobieren, um Schnelligkeit und Flexibilität. Eines der wichtigsten Managementbücher des Jahres erhebt Experimentieren zum Prinzip.

Es ist paradox: In näherer Zukunft verläuft die Entwicklung meist langsamer, als man meint, auf lange Sicht jedoch sind die Umbrüche weit revolutionärer als erwartet. Denn die Denkmuster der Vergangenheit passen nicht auf die Zukunft. Wir können nicht sehen, was kommt. Uns fehlen allein schon die Kategorien, um Zukunft so zu denken, wie sie einmal sein könnte.

Die Zukunft ist schon da, nur ungleich verteilt. Das klingt nett und stammt von William Gibson. Und beschreibt ziemlich genau das Missverständnis, dem die Trendforschung aufsitzt: aus den Ungleichzeitigkeiten der Gegenwart Aussagen über die Zukunft ableiten zu können. Denn die kommt mitunter recht überraschend.