Lichtjahre weiter

Maryanna aus San Francisco, USA, wünscht sich mehr Liebe in der Arbeitswelt. Sie fragt sich: Wie lassen sich Mitarbeiter am besten berühren mit so einem Thema, das im Business leicht verlacht wird? Vermögen mentale Stopper wie ein beschreibbares Filzarmband mit kleinen Botschaften („Teile Ideen“ „Sag was Nettes“) aufzurütteln oder werden sie als alberner Gimmick bespöttelt? Als Maryanna in einem Unternehmen erste Prototypen ihres Projekts „Show me love“ erprobte, war sie überrascht: „Die Leute wurden durch ein einfaches Plakat aufgewühlt. Darauf stand: ‚Was war die tollste Sache, die ein Verehrer mal für Sie gemacht hat?‘ Solche Mechanismen will ich in Gang setzen.“
Apurv aus Bhubaneswar, Indien, wünscht sich mehr kreative Zusammenarbeit zwischen freien Wissensarbeitern und Konzernen. Er bastelt an einer virtuellen Plattform, die den Austausch organisiert, auf der Unternehmen externes Expertenwissen oder gezieltes Brainstorming kaufen und eigene Entwicklungen beurteilen lassen können: Inspire Bureau. „Viele innovative junge Leute wie wir haben keine Lust, sich an Konzerne zu binden“, sagt Apurv. „Aber wir sind offen für neue Formen der Zusammenarbeit.“
Brad aus Victoria, Kanada, weiß, wie sehr die Menschen im Arbeitsalltag vor Anspannung vibrieren. Ausgebrannt, erschöpft schon mit Mitte 20. Seine Vision: eine mobile Kuschelecke für den Büroalltag. Ein riesiges Kunststoffei, in dem sich müde Business People auf eine weiche, duftende Landschaft aus Stoff sacken und von atmosphärischen Projektionen, Musik und sanften Vibrationen umfließen lassen können. Eine Art mobiles Holodeck für den Frischekick im Job. „Das wäre doch wunderbar für die Arbeitswelt von morgen“, findet Brad.
Maryanna, Apurv und Brad sind zwischen 20 und 30 und haben andere Ideen von der Arbeitswelt von morgen im Kopf, als sie heute in vielen Unternehmen noch den Ton angeben: Nine-to-five-Jobs? Diktat der Anwesenheitskultur? Managementkarrieren, die bedingungslose Selbstaufgabe fordern und Gesundheit, Freizeit, Freunde dem Erfolgsziel unterordnen? Arbeitswelten, in denen nur besteht, wer sich knallhart und doch geschmeidig durch die Hierarchien nach oben schlängelt? Jonathan Imme schüttelt den Kopf. „Das ist den meisten aus meiner Generation fremd.“

Anders arbeiten

Aber wie stellen wir uns die Arbeit der Zukunft vor, fragte sich der 25-Jährige. Und hat Ende vergangenen Jahres Topnachwuchs aus aller Welt zur Diskussion in die Berliner Malzfabrik zusammengetrommelt – zum Ideencamp „Palomar 5“. Unterstützt von der Deutschen Telekom lebten, dachten und arbeiteten 28 hoch qualifizierte Kreative sechs Wochen lang in den rauen Räumen der alten Fabrikhalle zusammen. Ein bunter Mix aus Computernerds, Ingenieuren, Bänkern, Künstlern, Philosophen und Entwicklern, aus Freiberuflern, Studenten, Gründern und Festangestellten, Youngsters zudem, die im Internet zu Hause sind wie einst in ihren Kinderzimmern. Palomar, das klingt nach Sternenhaufen und den Weiten des Alls, nach schwer erkennbaren Objekten am Rande der Wahrnehmbarkeit. Es steht für kühne Visionen von einem Leben Lichtjahre weiter. In diesem Sinne sollte die Palomar-5-Crew den Blick auf die Arbeitswelt verändern, neue Perspektiven herausarbeiten und Spuren hinterlassen.
Was dabei herauskam, wundert die Schweizer Managementberaterin Betty Zucker nicht: Die Twens wünschen sich mehr Teamarbeit über die Unternehmensgrenzen hinweg, mehr bunt gemischte, wechselnde Arbeitsgruppen anregender Leute mit anderen Sichtweisen, anderen Erfahrungen, anderen Ideen. Mehr Projektarbeit und Flexibilität in der Arbeitsorganisation, mehr Möglichkeiten, sich auszuleben, Wissen zu teilen, Ideen weiterzugeben und aufzunehmen, ohne sich an große Unternehmen andocken zu müssen. Auf dem Abschlussgipfel des Camps riefen sie den 300 Gästen aus der Wirtschaft freundlich lächelnd entgegen: „Auch wenn Konzerne uns haben wollen, wir werden nicht kommen. Wir wollen keine engstirnigen, verdrossenen Corporate-Arbeiter werden. Wir wollen anders arbeiten.“
„Diese Haltung ist ganz typisch für diese Generation“, sagt Zucker. Sie hat sich schon vor Jahren mit der Speerspitze dieser Altersgruppe auseinandergesetzt, die jetzt mehr und mehr ins Arbeitsleben drängt, und wird nicht müde, Unternehmen auf den Wandel aufmerksam zu machen. Denn aufgewachsen in einer Zeit, in der Wandel der Normalzustand, Globalisierung Realität, die digitale Welt Alltag ist, vertraut mit Joystick und sozialen Netzen, geprägt vom Denken in Links statt in Hierarchien, Feedback per Mausklick gewohnt ebenso wie die Notwendigkeit, sich selbst permanent weiterzuqualifizieren und die Arbeit von irgendwo irgendwann zu organisieren, suchen die 20er nach ihrem Eindruck in der Tat mehr Freiheit und andere Führung. Zucker: „Sie wollen schnellen Wechsel, ehrliches, häufiges Feedback, klare Rahmenbedingungen für Budgets, Ziele, Termine, aber maximale Autonomie für den Weg zum Ziel, sie suchen Autoritäten, die fachlich oder persönlich Vorbilder sind, statt Autoritäten, die nur auf Hierarchie gründen.“

Grundsätzlicher Wandel der Arbeitskultur

Nach Zuckers Einschätzung haben die Wirtschaftslenker die Zeichen der Zeit noch nicht ausreichend verstanden. „Viele Unternehmen pflegen die Rhetorik von Flexibilität und meinen damit oft nur die Flexibilität, die sie von den Mitarbeitern erwarten“, so Zucker. „Sie werben bei den Jungen mit einer leistungsorientierten Kultur jenseits von Hierarchie- und Zeitdiktaten. Doch schnell müssen die Neulinge erleben, dass die Wirklichkeit anders aussieht. Und zum Beispiel die Parkplätze nach Hierarchie- und Senioritätskriterien vergeben werden.“ Die Glaubwürdigkeit solcher Firmen bekommt Risse. Ohnehin werde ein smarter Flexibilisierungskurs nach Einschätzung von Zucker kaum ausreichen, um die nachwachsende Generation dauerhaft zu binden. Ein grundsätzlicher Wandel der Arbeitskultur sei gefragt.
„Easy Economy“ nennt den Drang zu neuer Freiheit der Politologe und Autor Markus Albers. In seinem 2008 erschienenen Buch Morgen komm ich später rein plädiert er für mehr Selbstbestimmung in den Unternehmen. Dabei dreht er den Spieß um – zu den Mitarbeitern, die selbstbewusst ihre Freiheiten einfordern sollen: wann und wie oft sie kommen, wie sie ihre Aufgaben organisieren, um die Ziele zu erreichen. Ergebnis ist, im Idealfall, eine Art Hybrid zwischen fest angestelltem und freiem Mitarbeiter, dem „Freiangestellten“, wie Albers sagt. Blanke Theorie? Albers hat sich in Unternehmen umgeschaut. „Viele von ihnen beginnen durchaus zu entdecken, dass ihre Mitarbeiter produktiver und kreativer sind und nicht so oft kündigen, wenn man sie nicht mehr jeden Tags ins Büro zwingt, und sind bereit, den Mitarbeitern zunehmend Freiräume einzuräumen.“
Freilich steht Deutschland erst am Anfang. Die USA sind da weiter. ROWE, „Results-Only Work Environment“ nennt sich die Bewegung, die ein ergebnisbezogenes Arbeitsumfeld im Blick hat, das besonders den Bedürfnissen des netzaffinen Nachwuchses gerecht werden will. Bestes Beispiel ist die US-amerikanische Firma Best Buy. Die Elektronikmarktkette mit 4.000 Beschäftigten hat sich mit dem ROWE-Konzept aus einer Unternehmenskrise gearbeitet. Statt um acht da sein zu müssen, arbeiten alle Mitarbeiter, wann und wo sie wollen. Es ist egal, ob, wann und wie lange jemand ins Büro kommt. Hauptsache, die Arbeit wird gemacht. Seitdem ist die Produktivität gestiegen, die freiwillige Kündigungsrate gesunken. Drückeberger mussten gehen, ihren Arbeitsalltag in der Hängematte konnten sie jetzt nicht mehr durch Daueranwesenheit kaschieren. Jetzt zählten nur noch die Ergebnisse. Albers: „So ein Konzept ist ein hervorragendes Recruiting-Instrument. Denn gerade junge High Potentials suchen solche Freiheiten.“

Autonomes Arbeiten statt fester Jobs

So weit, den Mitarbeitern das Kommen und Gehen komplett selbst zu überlassen, würde Georg Bachmair wohl nicht gehen, auch wenn bei Microsoft Vertrauensarbeitszeit Prinzip ist. Natürlich müssen interne Meetings oder Termine beim Geschäftskunden organisiert sein. Aber die Vorstellungen vom Arbeitsleben in der Generation der 20er hat er sehr wohl im Blick. Freiheitsliebend, auf der Suche nach Flexibilität und schnell wechselnden Aufgaben, flachen Hierarchien und einem „digitalen Workstyle“ – „gerade diese Klientel bewirbt sich bei uns, weil sie weiß, dass wir das leben“, sagt der Leiter Recruiting bei Microsoft. Das Miteinander im Unternehmen ist geprägt von digitalen Technologien, die interne Kommunikation läuft über einen ins Laptop integrierten „Communicator“, der alle auf Kopfdruck unkompliziert überall vernetzt. Heimarbeitstage sind ebenso Usus wie interne Wikis, Weblogs und Community-Sites. Besonders stolz ist Bachmair auf die Unternehmenskultur: Alle Mitarbeiter bei Microsoft Deutschland duzen sich, die Führungsmannschaft sitzt in einem offenen Büro im dritten Stock, gerade erst hat CEO Achim Berg die neuen Trainees begrüßt: „Ihr könnt immer zu uns hochkommen. Und wenn ihr merkt, dass etwas nicht so läuft, schreibt einfach eine Mail.“
Dass ein Teil des internationalen Topnachwuchses wie die Palomar-Crew ihm trotzdem durch die Lappen gehen könnte, schreckt Bachmair nicht. „Ich glaube, dass unsere Marke als Arbeitgeber so gut ist, dass wir überzeugen. Und wer sich nicht fest binden will, dem können wir Projektverträge an verschiedenen Standorten in der Welt oder freie Mitarbeit bieten“, so Bachmair. „Doch wollen die meisten immer noch einen festen Job – ich sehe nicht, dass sich das in absehbarer Zeit ändert.“
Jürgen Rohrmeier ist anderer Ansicht. Der Personalberater bei der Pape Consulting Group in München stößt bei der Personalsuche immer wieder auf junge IT-Profis, die ihm das Gefühl geben, dass hier eine Generation nachwächst, die „komplett anders denkt als die vorangegangenen“, so Rohrmeier. „Sie sind von einer neuen Internet-Kultur mit ihren sozialen Netzwerken geprägt und wünschen sich äußerst autonome und netzwerkorientierte Arbeitsformen – wie etwa nach dem US-amerikanischen ROWE-Konzept.“

Wissen, wo die Entwicklung hingeht

Doch wer sich in Unternehmen umhört, stößt oft auf eine Haltung, die sich am ehesten mit zurückhaltender Offenheit beschreiben ließe. Zum Beispiel bei BMW. Unternehmenssprecher Michael Rebstock fühlt seit einigen Jahren durchaus einen neuen Wind aus den jungen Bewerberkreisen. Fragen nach Telearbeit, flexiblen Arbeitszeiten, wechselnden Projekteinsätzen und flachen Hierarchien sind schon fast Standard in Bewerbungsgesprächen. „Und wir reagieren darauf. Wenn ein Mitarbeiter zwischendurch mal schnell zum Sport geht oder das Kind von der Kita abholt, aber abends umso länger bleibt, ist das kein Problem für uns.“ 2.500 Mitarbeiter pro Jahr nehmen ein Sabbatical oder am „Vollzeit Select“-Programm teil, das jedem BMWler erlaubt, sich 20 zusätzliche freie Tage im Jahr zu genehmigen. Rebstock: „Das geht natürlich nicht immer, sondern muss sich mit den Unternehmensinteressen verbinden lassen.“ Und letztlich: Wer ganz anders arbeiten wolle, als es in einem Konzern eben üblich ist, klopfe gar nicht erst beim bayerischen Autobauer an.
Ebenso wenig bei der Telekom. Sven Hischke, Leiter Innovationsmanagement bei der Telekom, der das Berliner Palomar-Projekt mit Begeisterung gefördert hat, sieht trotz aller Offenheit gegenüber der Twen-Generation keine völlig neuen Anforderungen in puncto Arbeitsformen auf sich zurollen. „Letztlich sind das nur wenige. Den meisten können wir bei uns durchaus genug bieten: mehr Transparenz als früher, viel Dialog über unternehmensinterne Blogs oder Wikis zum Beispiel.“ Für ihn ist die Öffnung nach außen, zu den Wissensarbeitern auf der Welt, den jungen wilden Netzsurfern, ein äußerst spannender Moment. Eine Quelle für Information und Innovation. Deshalb schlug er sofort ein, als Jonathan Imme ihm das Projekt vorschlug. „Wenn wir über Themen wie Medien- und Arbeitswelt der Zukunft reden, hat es doch wenig Sinn, sich in klassischen Unternehmensrunden zusammenzusetzen“, so Hischke. „Wir brauchen die Kommunikation mit der jungen Generation und ihren Ideen“ – um zu wissen, wo die Entwicklung hingeht.

Freie, hochintelligente, gemischte Teams

Der Berater und Ex-Chef der Schweizer Ideenfabrik Brainstore, Laurent Burst, würde noch einen Schritt weiter gehen. Der Ideeninkubator sieht gerade im Zugriff auf den globalen Talentpool die größten Vorteile für Unternehmen – sofern sie bereit sind, sich für neue Formen der Zusammenarbeit zu öffnen: „In solchen zeitlich begrenzten, bunt gemischten Gruppen kommen viel eher wirklich neue Ideen zustande als in eingefahrenen Unternehmensrunden, in denen alle von derselben Kultur geprägt sind.“ Das Internet-Unternehmen Cisco experimentiert jetzt schon mit offenen Blogger-Barcamps. „Doch eine Innovationsmaschinerie wie bei Palomar 5, die ein freies, hochintelligentes, gemischtes Team zusammentrommelt, das ‚out of the box‘ Ideen erdenkt, ist natürlich intensiver und stärker, weil es global mit Toptalenten arbeitet“, sagt Cisco-Personalmanagerin Britta Sonst.
Der US-amerikanische Internet-Forscher Don Tapscott hat dieses Potenzial, das den Bedürfnissen der jungen Generation entgegenkommt, schon vor drei Jahren gesehen. „Wikinomics“, die Wikiwirtschaft, hat er die freie, webbasierte Art der Kooperation über die Unternehmensgrenzen hinweg getauft. „Unternehmen können plötzlich die ganze Welt als Human Resource Department nutzen. Die alten Überzeugungen, dass Talente innerhalb einer Firma aufgespürt werden müssen, dass man Mitarbeiter im Unternehmen weiterbilden muss, damit sie bestimmte Probleme lösen, diese Sichtweise ist anachronistisch geworden“, sagt Tapscott. „Unternehmen der Zukunft bedienen sich stattdessen nach Bedarf aus dem globalen Talentpool.“
Firmen wie der Chemiegigant Procter & Gamble (P&G) etwa machen es längst vor. In seiner Branche hat sich das Innovationstempo allein in den vergangenen fünf Jahren verdoppelt. Die 9.000 Chemiker, die P&G beschäftigt, können da alleine nicht mehr mithalten. Deshalb bedienen sie sich außerhalb, über das Internet. Über das Netzwerk InnoCentive können Externe nach Belieben ins Unternehmen treten und sich beteiligen. Experten organisieren sich in Netzwerken, entwickeln gemeinsam Ideen und lösen Probleme. Seitdem ist das Innovationstempo nochmals kräftig gestiegen. Ähnliches macht die deutsche SAP, die die virtuelle Entwicklungsgemeinschaft SDN auf die Beine gestellt hat, auf der sich 1,3 Millionen User aus 200 Ländern über knifflige technische Fragen austauschen.

Arbeiten on Demand

Markus Krahforst lacht. „So weit sind wir in den meisten Unternehmen noch nicht.“ Immer wieder merkt er, wie eng die Grenzen der Flexibilität bei Firmen sind. Schon wenn es um die Organisation der klassischen Mitarbeit als Festangestellter geht. „Oft winken die Firmen schon ab, wenn ein hoch qualifizierter Bewerber lieber an einem anderen Standort arbeiten möchte als ursprünglich geplant.“ Doch der Fachberater der Practice Group Advanced Technologies bei den Personalexperten Kienbaum Executive Consultants in Düsseldorf ist sicher, dass die Zeit von Stempelkarte und festen Arbeitsplätzen überholt ist und Unternehmen sich früher oder später für netzwerkbasiertes Arbeiten on Demand öffnen könnten. Der Siegeszug der Telearbeit in den vergangenen Jahren habe gezeigt, wie sehr die Arbeitsformen im Wandel seien. „Und die Jungen lassen sich ihren Wunsch nach mehr Freiheiten nicht mehr so leicht abkaufen“, glaubt Krahforst. „Menschen, wie sie sich bei Palomar 5 getroffen haben, sind vermutlich die Speerspitze einer machtvollen Entwicklung, vor der deutsche Unternehmen nicht die Augen verschließen können.“ Noch allerdings hänge Deutschland im internationalen Vergleich hinterher.
Vielleicht wird sich das eines Tages ändern. Palomar 5 in Berlin hat Diskussionen angestoßen, die nicht ungehört verhallen. Und das Ideenhaus wird nicht das letzte Mal geöffnet sein. „Die Fortsetzung ist schon beschlossen“, sagt Maryanna und lächelt leise. In diesem Jahr, irgendwo an einem anderen Ort in der weiten globalen Welt. Bis dahin besteht Palomar als Netzwerk weiter – in der virtuellen Welt.

Fotos: Laurent Hoffmann | Palomar5